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四川东风电机厂职员鼓舞机制研究报告

名目

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中文摘要

机构臃肿、人浮于事、效率低下差不多困扰了国有企业多年，也严重制约了国企的快速开展。为改变这种状况，从2000年开始，东风电机厂逐步推进人事、劳动、分配等三项制度改革。本文从鼓舞的角度动身，运用人力资源治理中学到的有关知识，对工厂在改革中建立的鼓舞机制进行研究和分析，事实上，充分利用各种鼓舞和约束手段，激发职员的积极性，从而最大限度地激发企业活力也是整个改革的核心。

从内容上瞧，本报告分四个局部，第一局部介绍了国企改革的内、外部环境及东风电机厂的全然情况，第二局部是本报告的重点，首先简要表达了改革过程和实施有效鼓舞前的预备工作，然后对东风电机厂的职员鼓舞体系进行具体研究。该体系能够划分为两个层面，第一个层面是鼓舞所要遵循的全然准那么，即：最大限度地增加职员的公平感，提高他们在付出的努力得到认可及获得回报后的满足度。在该准那么的指导下，工厂致力于营造公平的工作气氛，增加治理透明度。第二个层面是具体的鼓舞手段，围绕薪酬鼓舞那个核心，物质鼓舞、福利鼓舞等各种鼓舞手段兼施并举，取得了良好效果。第三局部对东风厂职员鼓舞体系做了比立具体的分析和总结。第四局部对鼓舞体系中存在的咨询题提出了意见和建议。

要害词：鼓舞；公平感；满足度

第一篇东风电机厂职员鼓舞机制研究报告

研究主题：通过对具体实例〔东风电机厂〕的分析和研究，探究国有企业如何在实践中运用各种鼓舞手段来调发工作的积极性，提高劳动生产率，增加职员满足度，从而更好地实现组织目标。

第一章背景讲明

1.1国有企业改革面临的内外部环境

一提到国有企业，给人的感受确实是根基机构臃肿、人浮于事、效率低下。我在国有企业差不多工作十个年头了，对此深有感慨。应该讲，国企的这些弊端是有其深刻的历史缘故的，长期的方案经济治理给国企职工的思想烙上太深的印记。在国有企业，干部能上不能下、人员能进不能出、工资能增不能减，在许多人头脑中这些根基上天经地义的事。因为可怕出现动摇，特别少有哪位治理者情愿往打破这种局面。结果是懒人、庸人心安理得地捧着国企的“铁饭碗〞，而真正能为企业制造价值的人才却没有积极性，导致企业缺乏活力，毫无市场竞争力可言。

这种局面困扰了国企多年，也严重制约了国有企业的快速开展。我所在的中国北车集团确实是根基典型的例子。从2000年开始，我们逐步推进人事、劳动、分配等三项制度改革。其中东风电机厂是我们的试点单位，也是公司内部改革比立成功的范例。改革的内容许多，本文仅从鼓舞的角度动身，运用人力资源治理中学到的有关知识，对工厂在改革中建立的鼓舞机制进行研究和分析，事实上，充分利用各种鼓舞和约束手段，激发职员的积极性，从而最大限度地激发企业活力也是整个改革的核心。

在分析之前，有必要对企业改革的内部和外部环境作一个简单的阐述。事实上关于鼓舞的咨询题在人力资源治理中差不多有许多成熟的理论，在治理实务中也有许多成功的经验，有些差不多成为被大伙儿普遍认同并广泛使用的治理工具。从那个意义上讲，国企改革也要向这些理论和实践上靠拢。但受到所有制形式的碍事，国有企业的治理必定带有一些独有的特别性，国企改革也一定要有适合国企的特色才能进行下往。从改革的内部环境上讲，职员根深蒂固的“等、靠、要〞思想和脆弱的心理承受能力是改革的最大障碍；从外部环境上讲，国企改革碰到的困难也比外企或私企要大得多。比方国有企业不能轻易裁员，必须要担当起维护社会稳定的责任；国有企业每年必须接收国家指令性的复员、转业军人以及安排的残疾人，分担社会的就业压力；国有企业不仅要负担在职职工的工资，缴纳各种保险费用，有时还要额外负担离退休人员许多统筹工程之外的费用，如此等等。我们的各种鼓舞和约束措施都必须考虑这些特定的情况。了解改革面临的环境，有助于我们对企业的各项改革措施有更深进的理解。

1.2公司全然情况

东风电机厂位于山西省南部，南倚中条山，西临黄河。是生产为铁路内燃、电力机车配套的牵引电机、电控装置和电力半导体器件的国家大１型企业。1969年开工兴建，通过近30年的困难创业，现已开展成为国内最大的内燃机车电传动装置设计制造基地，产品装备70％的国产内燃机车。

截止到2003年底，工厂占地面积141.38万平方米，企业总资产8.9亿元，实现主业销售收进7.24亿元，多经收进2.一八亿元，实现利润4761万元，劳动生产率一三38一五元/人年。职工58一五人，其中具有高、中级专业技术职务903人。

1993年以来，东风厂被国务院经济研究开展中心等单位评定为中国100家最大电器机械及器材制造企业和中华人民共和国行业50家最大工业企业。1994年被评为山西省最大工业企业和最正确经济效益企业之一，1996年列进全国质量效益先进企业名单，1999年被评为山西省优秀企业。

第二