2026年采购与供应合同-完整版.docxVIP

1内部供应链和外部供应链：供应链涵盖了商品从原材料阶段到最终客户手中各个流程及所有组织和活动，同步也包括了有关信息流。企业间供应链（外）老式商业供应模型：一连串组织伴随制品向最终客户流动过程中，每个组织都奉献某种形式价值。内部供应链（内）特定组织内部与此相似信息和资源流动。

内部供应商采购：企业内部任何部门只要其任务关系到其他部门任务实现，就可以看做是这些部门商品与服务供应商，为达目，此供应部门需要预测并满足其内部客户需要。此视角迫使各个单位仔细研究自已究竟能提供怎样价值，来为最终客户增值。

采购部门内部客户有：高级管理层；内部供应链上有关职能，如财务，设计，制造，仓储物流等智能；顾客职能管理者（内部客户）；其他部门内为本部门进行部分采购工作人员（兼职）。采购内部征询，征询不是命令。

采购内部职能：兼职由于缺乏专业知识，关系人脉，需要提议和提点；多智能项目也需要采购协助；特殊专业，技能和信息也是其他职能，程序或决策强加到其他部门，只能征询

采购征询怎样发挥专家专长：制定采购政策和程序；提供首选和经核算供应商清单，框架协议和总括协议；提供采购研究，信息和数据，以协助决策；制定供应协议原则条款和条件，提供缜密协议条款，从而控制风险；提供谈判服务和技能；进行供应商和供应商关系管理，发明和发展可以惠及其他组织活动协作和信息渠道

内部关系特点：内部客户常常不语内部服务提供者签订一份法律“服务协议”

内部与外部利益有关者：利益有关者是依托组织实现自身目，反过来又被组织所依托个体或群体。内部利益有关者是组织组员；相连利益有关者与组织有直接法律，协议或商业关系（股东，银行，客户，消费者等）；外部利益有关者与组织没有直接协议或商业关系，但在组织活动中有利益关系或受影响（政府，监管机构，工会，当地小区等）

跨职能关系：研究开发-采购-生产-财务-市场营销-配送。组织职能型构造和信息流，工作流在内部上是垂直（筒仓）。采购中跨职能团体；多职能或多专业团体（产品管理团体）；多技能团体（采购团体）；项目团体和任务小组；虚拟团体（不在同一地理位置）；跨组织团体（产品创新开发）

2风险=概率x后果（也许性x影响）

供应商不合作原因：迟延付款或部分付款，协商非常苛刻条款；时常对订单细节和条款提出质疑，变更和争辩；订单处理程序中使用过度官僚主义，导致审批，付款等延迟；人员粗鲁，对销售和服务人员不尊重；在交易中不诚实或者不道德（贿赂，诈骗）具有不良信誉；过度好打官司

不良采购者惩罚：优质供应商拒绝交易，或者拒绝投标，拒绝达到长期协议；若供应商找到更有吸引力协议（或者买方竞争对手）买方失去供应权；供应商那里优先级低，导致交货，信息共享和服务质量等更差；更高价格，更少有利信用条款，以赔偿供应商为其开展业务增长成本；若供应商回应了客户好打官司措施，则会出现更多法律诉讼

3波特五力模型：行业内竞争对手：潜在进入者威胁（上）替代品威胁（下）供应商议价能力（左）买方议价能力（右）

潜在进入者障碍：目前竞争者规模经济和其他成本优势（如学习曲线）；为进入新市场要付出高额资本投资；产品差异化品牌识别度；转换成本；既有竞争者对供应和分销渠道控制；既有竞争者对不存在近似替代产品自然资源控制；人力和技术供应受到限制；政府政策和法律障碍（专利）

买方势力强势：买方对供应商而言数量少或规模大；他们支出占供应商收入比例很高；产品和服务无差异性，或有替代商品；潜在“反向整合”

供应商势力；供应商对买方而言数量有限，或者规模较大；很少有替代品和供应商产品（或服务）高度差异化；买方或行业购置数量对于供应商不重要；供应商产品是买方企业重要组织部分；对买方而言转换成本很高（与特殊供应商建立关系投资或因转换带来协议罚款）；潜在正向整合（供应商拥有或控制他们买家）

竞争性对抗:竞争对手间竞争强度很难一概而论，从竞争对手之间合谋，到采用其他剧烈竞争战略，如创新，价格和促销，在此类状况下企业获利就是另一种企业损失。有诸多竞争对手势均力敌；行业增长缓慢；产品和服务缺乏差异化；生产固定成本高，因此企业需要更高收入收回成本并获得利润；退出市场障碍大，因此继续竞争比退出行业成本更低

退出障碍:企业投资不能进行拆解，再销和再运用；若解雇工人，需要支付裁员成本；对企业其他部门或业务导致影响；由于工厂倒闭，产品收缩等原因，导致信誉损失，这会对企业其他产品线导致影响；企业社会责任政府压力，规定企业维持就业和基本货物与服务生产

波特模型局限:分析竞争环境中势力原则模型，有助于判断也许盈利率，发现竞争者威胁并努力操纵不一样势力来提高利润率和竞争地位，但也有局限性。强调利润率，这并非组织基本或唯一目；提供了时间上某一特定期点竞争环境静态快照；只考虑了直接竞争环境中五种势力；其初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织