绩效管理与目标设定：索尼与三星不同.pdfVIP

第110天不但要锁死目标，更要锁对目标

2016年一篇索尼公司前常务董事机器人研发天外伺郎写于2006年的一篇文章，

绩效管理毁了索尼，再次互联网。

他在文章，绩效管理让研发人员为了外部的动机而工作，丧失了内在的创新。

那些短期内难见效益的工作，都被忽视了。为了完成业绩的考核，几乎所有的人都只关注容

易实现的低目标。天外伺郎认为，因为引入了绩效管理，是所以丧失了创新的和追求，

导致、精神和团队精神的索尼，优势逐渐。

曾经的创新先锋，轮为落伍者。这篇文章流露出他对绩效管理的极大怨恨。这篇文章引

发了很多人的共鸣，并被。但是真的是绩效管理毁了索尼吗？如果是真的，那么毁

了索尼的绩效管理为什么恰恰成就了打败索尼的三星呢？

几乎是同一时期，三星认为工资是人类最的发明。于是他决定在三星集

团内打破传统，推行年薪制。三星各子公司的CEO，基本工资只占25%，其余的75%都

由绩效来决定。

三星的绩效管理极激励了管理层和员工，同样在2006年三星电子超额利润达到了

2.52亿，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万。如果是绩效管理这个方法

论有问题的话，那么为什么他成就了三星等等很多公司，而唯独毁了索尼呢？其实索尼的问

题不在于绩效管理，而在于绩效管理之前的目标管理。

1954年，现代管理学之父，彼得·德鲁克提出了一个划时代的概念——目标管理，简

称MBO。

他说，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。也就是说，你先想清楚没有，你到底想

要什么。然后才是“绩效管理”，怎么通过KPI，把目标翻译成指标，或者OKR，把目标翻译

成小目标，去实现它。

你可以把“目标管理”，看成是“绩效管理”的一部分，也可以认为目标管理，先于绩

效管理。如果说，我们需要一把同心锁，把员工和企业牢牢锁在一起，目标管理，是确保我

们锁对了目标，绩效管理，就是确保我们锁死了目标。

18世纪末期，英国决定把发配到澳洲去，于是实行以上船的犯人数支用

的方式，雇佣私人船主运送犯人。

很快，发现：犯人的率高达12%，最严重的高达37%。想了很多办法，比

如派监督、派医生、规定犯人生活，对船主进行教育，都无法解决率的问题。

最后，英国决定，以到澳洲上岸的人数为准，计算。问题立刻迎刃而解。英国

不是没有锁死目标，而是没有锁对目标。

回到索尼身上，他的问题可能不是过度锁死了目标，而是在于可能没有锁对目标呢？当

天外伺郎哀叹因为万恶的绩效管理，索尼砍掉了不创造短期收益的“机器人”的同时，

在同样严厉的绩效管理之下，成立了专门研究黑科技的“2012”，并诞生了一开

始无用，但后来帮助在智能领域获得巨大竞争优势的麒麟。

同样属于科技行业的说：这个世界没有不懂绩效管理的成功者。不但用绩效管

理锁死了目标，还用目标管理锁对了目标。

在绩效文化的发源地，微软在全球拥有每天不知道在干什么的四大，谷歌给

员工20%的自由时间，而贝尔更是几十年前就享誉全球。这些都是天外伺郎说的“短

期内难见效益的工作”，但却在绩效管理下，生根发芽。

所以，作为管理者，在用“绩效管理”锁死目标之前，第一重要的事情是，想想自己锁

对了目标没有。你的目标是短期的业绩指标，还是长期的能力。换句话说，你到底想要

钱，还是用钱换未来能赚钱。

毁掉索尼的，可能不是绩效管理，而是把员工锁死在错误目标上的管理层。

小结一下，所谓目标管理，就是把企业的使命和任务，转化为经营目标，然后再用KPI、

OKR等绩效管理工具，分解、执行、考核。

企业与员工之间需要一把同心锁，目标管理，就是锁对目标；绩效管理，就是锁死目标。