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人员录用设计

柯达的内部人才提拔法

一、选拔目的：

通过从公司内部进行选拔管理人才的不同方法，学会在内部人员录用时应注重选

择的标准和录用细则，做到满足岗位管理的实际需要,找到一种内部选拔人才的最佳标准。

二、选拔对象：

柯达公司内部所有人员。

三、选拔方式：

人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要,柯达强调领导人才要从内部寻找,不仅发

挥了人力管理的潜力，更在生产的第一线,造就了一个人才库。

每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁,往往令主管人员相当头疼。

在选拔新人时，难免会对各个可能的候选人评头论足一番。所有的公司升任某人的理由，只是

因为他们是技术最纯熟的:或年资最老的。该项职务所要求的个人条件,如判断力、交流技巧、

决策能力等，都不在考虑之内。甚至有的人认为,能够找到一个肯点头的人，已是万幸了。

这种选才方式似乎荒唐,却经常发生。纯熟的技术人才却可协助主管执行任务，也可

作为选择的标准。但光是技术纯熟并一定能成为好领班,而年龄更是与管理能力亳不相关。

所以,惟一确保你的选择正确无误的方法,就是认清该项职务的特性,然后寻找最合

适的人。一位忠实、聪明、果断的领班人能知人善任，并了解其部门在公司内扮演的角色，

是公司最有价值的无形资产。故主管人员若能慎选领班人才，定能保证最认真、也最具效率

的领班生产队伍。

这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所

需要的人后，再施以相当的培训和发展课程培养他们。

柯达公司的生产策略是，以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的

基础,而领班又是维系此一理念最有力的人。每生产队玉能否达到生产策略的目标,很大程

度上决定于其领班的作风，所以这样的监督者应该是较传统的工头,而同时又要具备先进的

管理技巧。

柯达公司针对此问题的做法是,设计一项选才与培训计戈IJ,以在两年内培养二百位合

格的监督者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任务前.即一先接受培训。该

公司的团队管理手册说道：目标是要使人力计划正常运作，以符合未来所需,先行培训有潜

力者，以便随时派上用场。

四、选拔程序：

换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才,

一（）选才的过程

柯达公司的方针是:领班人才必须在内部寻找，以善加利用现在人力资源的潜力,这种

作法引发了两个问题：

1.领班人才须具有哪些特点？

2.如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人？

经过研究发现,符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创

意及领导才能。他能够听取他人的意见,有良好的语言文字交流能力，了解公司的各项组织效

用，并能圆满完成任务。该公司的培训经理托尼•库克说，“如果你要从员工中发掘好的主管

人才，必须先决定该职务职责所在，以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才

有相当了解，否则径自去衡量员工是没有用的。下一步就是开始寻找合适的人才。但比时，

库克却先向上级呈递了一份报告,详述了研究结果及拟定的选才培训计划。他说：“我们希

望得到他们对该计划的承诺与持。”因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工

作，员工才有时间参加培训计划。“没有主管的持,整个计划势必无以为继”。

评料中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评料中心已有多年基础，原用来决定

生产队伍的培训需要，现在的用途则更加广泛。库克解释说：“参加评估的员工可以分成两

类：一类是表现出有希望成为领袖人才,而应其主管之请而参加者，另一类是会说我‘希望有

这个机会的人。”

评估作业通常是在当地旅馆进行,每次有12位候选人参加。候选人于周H晚到达后。可

先行放松并熟悉环境,等候次日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去,6名评审则多

待一天以讨论评估的结果:并决定合适人选。

柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣,不过库克形容为类似现场实况