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黑石的并购成功经验

此文根据黑石集团大中华区主席梁锦松在第十届中国并购

年会上的主题演讲整：

“我现在还在黑石做大中华区的主席，我现在以黑石的身份

参加第十届中国并购年会。很荣幸得到明康主席和王巍的邀

请。刚才明康主席说工商银行做了三个海外的并购都是比较成

功的，很荣幸当时我在工行董事会参与了并购，也非常高兴听

到王巍说，工行拿到并购的大奖。”

黑石也经常做并购的业务，黑石在全球买卖公司20几年，

我们总的管辖资金，光是并购，不算其他有600亿左右。加上

买企业，大概买了2000亿美元。现在还没有退出的大概还有

80个企业，绝大部分是控股的。如果每一年的收入加起来大概

1200亿美元，从这个角度讲，黑石也是全球排第十儿大的企

业，因为我们是做基金的，所以没有并表，这个角度来说我们

公司还是小公司，还不到2000人,旗卜公司加起来大概有100

万左右，也算大的企业。过去二十几，黑石买卖公司能拿到的

回报，没有收我们的管费，每年平均来讲，平均回报有百分

之二十几，总体来说并购还是非常成功的。

为什么我们说比较成功呢？可能有以下几条：

一、清晰的投资念

不光要买下来做大做强，最重要是在这个行业里，在并购能

够为它带来什么附加值。黑石做并购我们有十几个合伙人，每

一个都是在不同行业的专家，对行业的前景看得比较清楚，在

低潮和经济不好的时候是做并购最好的时候，因为估值比较合

，而且可能还看见一些人没看到的机会，所以有很清楚的投

资念，怎么样增加收入或是减低成本，或是在行业里，公司

同行的并购或是上下游的整合，要很清楚我们才出手做并购。

二、并购之前有很详细的尽职调查

论证的时候黑石会请审计师、法律专家帮我们做清晰的尽职

调查，希望不要有很大、很明显的错误。

三、巧妙的交易结构

怎么样避免风险，如果和我们一起共同进去的投资人、卖

方，保护我们的投资。

四、进去之前很清楚怎么样进行合并

所谓有一百天的计划，一进去之前要定好100天我们要做什

么东西，要不要换管理层，要不要调整哪方面的东西，怎么把

某些不赚钱的业务卖掉，或是一开始已可以知道怎么样并购

其他的公司。有100天的计划要紧密的监控，我们和买上市公

司股票不一样，我们是很活跃的管理，而不是消极的投资者。

五、把管理层的利益和股东的利益挂钩

西方国家大的管理层利益和股东利益不完全挂钩，股东比较

分散，董事会有些时候被管理层绑架，利益不一致很容易出现

管理层按照自己的利益办事，而不是为了股东的利益办事。我

们进去之后，会设计方法，包括给他股权、给他股票，把他的

利益和股东的利益完全挂钩。有的时候我们看到管理层好象没

有变，因为利益的挂钩和其他结构调整，一下子他们的表现和

以前完全不一样，这个在中国可能也有启示，国企的利益是不

是和大股东的利益完全挂钩？这是要探讨的。

六、及时更换管理层

如果我们觉得管理层不好的话，最大的错误就是比较晚换管

理层，如果不行的话宁愿换人，不要给太多的时间让他改善C

如果他们本身好的话以前就改善了，如果不行赶快换。

七、利用财务杠杆

财务需要巧妙的用，但是财务杠杆能够带来的利益其实不

多。我们在分析过去二十几年为什么赚钱，财务杠杆提供的利

益才是百分之十几，超过三分之二增值的是怎么样使得企业能

够在效益方面改进，包括怎么样通过并购做大规模，上下游的

整合或是减低成本等。还有百分之十几效益，就是因为改好

了，或是市场上的倍数增加。刚才说三分之二赚钱的机会主要

是想到而且能够做到，帮助企业效益提高。

中国下一波肯定要做并购，不同的行业在中国有比较严重的

产能过剩，通过并购可能会提高效益。而且新的科技可以冲击

不同的行业，旧的行业怎么样和新的行业接轨，并购是其中一

个方法。我们看到新的科技公司也在并购旧行业，来进入旧的

行业，重新做新的布局。但是我们也看到。中国下一步会有很

多境外的并购，这是走出去。现在全球济已是一体化的，

中国的全球化肯定要迈出一步，