企业兼并重组下的企业文化冲突与整合解析.pdfVIP

一、前言

随着经济全球化趋势的进一步发展，全球范内激烈的行业竞争要求企业快

速扩大规模，降低成本，增加利润，进而提高国际间的竞争力。当今世界经济发

展的一个重要趋势，也是企业能够迅速做强、做大的战略选择——

一“企业兼并重组”日益受到很多跨国公司乃至国家政府的关注。但是历史

的阅历说明，企业并购不易胜利。美国闻名企业管理机构科尔尼公司依据多年

的统计数据指出，只有20%的并购在事后被证明是胜利的，实现了并购活动的预期

目标，而其余80%的并购都以失败告终。

二、企业重组中的文化冲突

企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史持续性和变迁的迟缓

性。因此，在企业重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样简单变更企业

原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内接着在原有群体中发挥作用，与重

组企业的文化发生种种冲突和摩擦。

这种文化冲突的存在企业的并购重组带来多方负面的影响。一方面，文化的

冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导

致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工

作。另一方面，文化的冲突也会干脆导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，在

与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息供应，及共同工作方面，员工

的合作程度会大大降低。可见，并购双方如何在最短的时间里建立一种文化整

合的模式，在很大程度上确定着并购的成败。

三、、文化警察”的启示

“文化警察”是思科公司在其并购团队中特设的一个职务。贝恩管理咨

询公司的一项关于并购失败的调查研

究表明:从全球范围内企业并购的失

败案例分析，80%左右直接或间接地

导源于企业并购之后的整合，而只有

20%左右的失败案例出现在并购的前

期交易阶段。可见，企业并购交易的

结束，并不意味着并购的胜利，相反表

明企业起先进入真正的并购关键期。

思科的并购战略主要考虑五方面因

素，其中之一就是并购对象文化与思

科文化的兼容性，而且，在并购前就非

常重视并购后两家企业的文化兼容因

素。为此，在思科的并购团队中特地

设有思科“义化警察”一职，负责在并

购前评估并购对象的企业文化和思科

文化的兼容性，这位“警察”说:无论目

标公司的技术和人才再好，如文化不

能兼容，我们会坚决果断地放弃。

四、胜利文化整合的探讨

所谓文化整合是指不同文化间在

承认、重视彼此间差异的基础上，相互

敬重、相互补充、相互协调，从而形成

一种你我合一的全新的组织文化。这

种统一的文化不仅具有较强的稳定

性，而且极具“杂交”优势，而这样的文

化，即是核心价值。企业只有树立了

正确的、适合发展的核心价值观，才能

进一步做大做强。企业并购，特殊是

跨国的企业并购是一个“战场”，而不

是一个铺满了玫瑰的“温床选择合

适的并购目标并签订了有利的并购协

议只是一切的起先。并购后企业战略

架的制定、业务的整合、并购后整合

的管理，和对企业内外部的沟通都影

响了企业并购的胜利与否。而企业文

化的整合则是在并购后整合过程中最

困难的任务，因为文化的整合涉及到

对人的行为、行为规则乃至价值观的

变更。

企业在并购过程中必需宽容与耐

心。因为被并购企业一般处于业务亏损状态，但这不肯定代表企业文化出了

问题，所以首先应容忍对方，然后寻根究源找到双方整合的切入点。另外，文化整

合不能急功近利，两种管理模式和制度的整合并不是一天两天的事情。要实现企

业文化的有效整合，必需在并购前把握好以下几个环节，即：开展企业文化评估、

选择适当的企业文化整合方式、打造企业文化整合的优秀团队、建立良好的企

业文化整合机制及建立顺畅的企业文化沟通渠道。此外，我们还必需醒悟的看到，

企业文化整合是企业