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工程建设异地项目管控难：北京华恒智信破解成功案例

【客户行业】建设行业

【问题类型】绩效管理

【客户背景】

某大型工程建设公司拥有多个工程一级资质，在施项目几十个，公司年产值最高可达50亿。该企业业务丰富，项目遍布全国，并参与了多个中大型资金密集型基建行业的建设，在当地建筑市场上名列前茅。随着不断发展，该公司已与多家海外企业达成合作。

近几年，该公司领导想要将公司努力打造成一个可持续发展的、成熟规范的建设企业，但在发展的过程中，遇到了一些管理难题。由于该建设公司在之前的发展过程中，没有太关注管理，且公司中老员工的数量占比很多，很多员工对工作非常熟悉，所以领导对员工比较放心，管理要求不高。随着公司业务的不断扩展，逐渐形成“总公司——异地项目组”结构的管理模式，经过一段时间的异地管理，之前在管理上薄弱的问题逐渐暴露出来，比如总公司职能部门对异地项目组的工作不了解，开展的考核不合理；项目组在考核上缺少明确的目标；考核结果缺少应用。针对这些问题，该公司领导想要通过有着丰富经验的咨询公司——华恒智信的帮助，解决目前公司现存的绩效管理方面的问题，从而帮助公司实现管理提升。

【华恒智信分析解读】

华恒智信项目组针对公司目前绩效管理的相关内容，与建设公司关键人员进行多次访谈交流，了解到公司现存的问题主要有以下几个方面：

一、原有绩效考核体系难以适应异地管理方式，缺少量化数据支撑

通过访谈了解得知，