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集团销售分公司组织体系规划

集团销售分公司是集团对接市场、实现业绩增长的一线桥头堡，桥头堡能不能稳、能不能打胜仗，核心就是组织体系顺不顺。我做销售体系管理快十年，见过太多本来底子很好的分公司，因为组织体系混乱，最后内耗严重，业绩一年不如一年；也见过很多新起步的分公司，一开始架构搭得合理，短短两三年就从百万级业绩做到数千万规模。所以一套清晰适配、落地性强的组织体系规划，对集团销售分公司来说，不是虚的制度文件，是真真正正的生存发展根基。接下来我就结合实际操盘经验，从规划背景、架构设计到落地保障，完整梳理这套符合大多数集团销售分公司需求的规划方案。

1规划背景与核心目标

做任何组织规划都不能拍脑袋，得先搞清楚我们为什么要改、改完要达到什么效果，不然就是为了改而改，反而乱了阵脚。

1.1现有分公司组织体系的普遍痛点

从接触过的几十家分公司的情况来看，大部分现有体系都逃不开几个共性问题：第一个是权责不清，很多老分公司沿用最早的“一人多岗”模式，销售既要拓新又要管售后还要做报表，出了问题互相推，抢客户的时候又互不相让，内耗特别严重。我之前接触过一家集团的华东分公司，二十多个销售每个人手里都攥着几十家老客户，根本没精力拓新，一年下来新客户开发量只完成目标的一半，老客户因为没人好好服务，流失率超过两成，就是典型的职责乱了导致的双输。第二个是后台支持缺位，很多公司觉得后台是成本中心，能省就省，结