光华培训--全面培训体系的建立和管理.ppt

? Accenture 2002 人力资源管理体系：包括五项基本工作（5P模型）：识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation） 培训需求=期望表现－现有表现 人力资源管理过程 中层主管管理培训架构 培训计划制订 年度培训计划的制订 制定员工培训计划的依据 1 .企业发展的战略目标 2 .人力资源现状 3 .现有的培训能力、财力、物力和时间 制定员工培训计划的原则 1 .需要原则 2 .可行原则 3 .协作原则 4 .效益原则 5 .不断改进原则 制定员工培训计划的制定程序 对历史的认识----对现状的分析----对未来的规划 评估结果的作用 Total Quality Managemen 训练 提高产品质量离不开员工素质的提高。 当今企业在“出售产品的同时出售服务和培训”，要提高顾客的满意率离不开有效的培训。 “ 培训已不是一种福利,而是企业参与市场竞争的必须手段” “假设你是世界上一家比较有名的针织品公司负责生产的主管，今天，生产车间出现了这样的事情，生产出了一批袜子，但是袜子上有一些脏的痕迹，一共有20箱，每一箱有500双，这批袜子要请你来处理，请问你是如何处理的？”?　　受训的学员给出了各种不同的处理方式　　学员A：像海尔“砸冰箱”的方式，销毁袜子，利用这样一次机会来提升企业的形象；　　学员B：进行展览陈列，做一种反面的教材，就像华为一样，把一些做坏的电路板做展览陈列，给员工以警示；　　学员C：想办法到市场上找到想要买处理品的人，打折卖掉它；　　学员D：将错就错，干脆在有脏点的袜子上绣花，来盖住脏点；　　学员E：脏袜子不是破袜子，不影响品质，可以捐给灾区；　　学员F：可以把脏袜子作为福利，发给员工。　　听完他们各种且具有创意的答案，笔者反问了他们一个问题：“你们觉得这个问题到底有没有‘真正’地解决？”他们沉默了，我接着说：“如果把袜子发给员工当福利，说不定以后给员工的这个福利会越来越多，同时也就意味着脏袜子也会越来越多。所以说，如果我们不去深究问题深层次的原因，而一味的去解决问题，结果会出现我们处理问题的对策比问题更糟。”　　作为管理者有没有思考过“为什么会出现这样的脏袜子？”如果公司有制定细化的流程和标准还出错的话，那就是企业没有对员工进行相应的培训和辅导，员工的心智模式和行为模式没有改变，工作不会自动自发，自然也不会对企业产生归属感和使命感，这就意味着企业战略和企业文化出问题了。 松下认为：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。 松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，为了适应事业的发展，松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。 松下公司的培训：一是注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的，同样，人格培养，也要经过千锤百炼。二是注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众。四是训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。五是培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。 坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法值得我们重视。 日本松下电器公司有一句甚为企业界所推崇和赞赏的名言，叫做：，其创始人松下幸之助更强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。” 　 工作指派前之溝通不足 *刘课长只局限于某些既有知识与能力，自己并没有成长进步 *只重眼前工作，解决眼前问题固然重要，但职业生涯的前景也需要考虑 　*自己会觉得个人竞争力没有增加 　*对自己的未来感到模糊 *公司对员工的能力成长必须关注 *公司必须关注员工的绩效与价值 *公司对员工的未来发展需要关注 真正需要的解决之道是什么？ 　　对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留才、