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管理营销资源中心 M M Resources Center 让股票期权物有所值 作者：J. C. De Swaan,Neil W. C. Harper 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.1 各企业现在有机会重新考虑如何通过股票期权使高层管理者和股东双双获益。 高层管理者们不能再把股票期权看成是免费搭乘的便车。在投资者大批撤离股市，会计丑闻 扳倒了安然 (Enron)和世通(Worldcom)的时局之下，可口可乐、通用电气、宝洁等数十家蓝 筹股公司宣布，计划明确披露用以奖励经理和其它员工的期权的成本。2002 年 11 月，国际 会计标准委员会公布了一项动议，要求所有的公司也采取同样措施。越来越多的公司将要把 期权作为与办公室租金、工资和其它业务费用一样的开支在财务报表中公布，而不是埋在报 表的脚注里。这已是大势所趋。这种会计制度的变化非但不会影响股价，经过一段时间后， 健康的披露标准反而会在经济社会中蔚然成风，为投资者带来更为清楚、完整的信息。 从变化的本身来看，高管和董事会对薪酬的管理并不会因此而感到轻松。把期权列入开支首 先就会引发会计学中另一场老生常谈的辩论：如何计算其真正的成本？而且，经理们必须继 续评估现金、限制股、影子股、期权和其它类似机制的理想配比，这些机制的战略效果及其 对组织引智能力的影响。既然很多公司的损益表中开始第一次出现期权的真实成本，公司高 管和董事会应抓住这个机会重新研究这种薪酬方式。至于评价的标准，有 5 条原则可以帮助 他们更好地把期权在激励管理层方面所发挥的作用与股东的利益更好地统一起来。 1.将薪酬与个人价值创造密切挂钩 在一个又一个案例中，投资者看到经理们依靠飚升的股价大发其财，而股价的起落与管理水 平之间的关系却不大，更多的是由利率变动、宏观经济条件的变化等非管理层所能控制的外 部因素决定的。 由于标准的股票期权无法将外部因素创造的价值和个人业绩的贡献区分开来，投资者可能会 吃亏，而 CEO 们却往往无功而受禄。20 世纪 90 年代末股市涨声一片的时候就是这样。反过 来说，即使一个 CEO 业绩突出，在任时却赶上熊市，那也只有认倒霉的份了。麦肯锡研究表 明，从 1991 年到 2000 年，公司收益中有 70％归功于市场和产业因素的作用，而只有 30％ 才是公司自身因素使然。 正确反映个人价值创造的一种方法是，剔除非管理层所能控制之因素的影响及股东权益预期 回报。余下的价值是管理层创造的，诸如业绩的提升或预期值的变化,应与同类人员的业绩作 管理营销资源中心 M M Resources Center 比较。总的来讲，经理们有责任满足股东对回报的预期，而这一预期则定义为股权资本的成 本。另外，如果个人的工作创造了价值或是损害了价值，都应有相应的奖惩（他们大概也应 希望如此）。 指数期权在这里可以成为一种有用的工具。与标准期权不同的是，指数期权可以将一名高管 的业绩与其它公司的高管作比较。当然，选对参照系至关重要。在为数不多的实施案例中， 由于同僚群体选择过于严格或者宽泛，而将指数期权的作用稀释了。 2.避免鼓励管理层改变公司的风险状况 投资者已经发现，持有公司股票的高管们可以通过各种各样的管理手段来影响股价，其中很 多手段不一定最符合投资者利益。提高公司的财务杠杆比率（负债水平）或承担的商业风险 程度就是两个主要的例子。 试想，一名 CEO 掌握的大量期权由于股价骤跌至行权价以下而变得一文不值，如果股价大幅 反弹的可能性微乎其微，这名 CEO可能会去考虑冒险进行收购或启动新的项目，以期加剧股 价的波动，恢复期权的价值。评估股票期权价值的各种方法都认定，股价波动性的增大会提 高期权价值，因为股价的变动越大，就越有可能在期权有效期中的某一时刻突破行权价格。 这样做对 CEO 却是利多弊少。不管股价如何下跌，本来就一文不值的期权也跌不了多少。尽 管波动性增加会加大股价下跌的幅度，带来大量投资者无法预见也不愿看到的风险，但它对 CEO 而言却没有失只有得。为避免这种情况出现，董事会最好的选择就是降低 CEO 薪酬中股 票期权的比重。 3.多用限制股，少用股票期权 如上所述，指数期权提供了一种能区别外力价值创造和个人业绩价值创造的手段。但它并不