解决团队冲突的五大策略.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录：/?ma 免费咨询服务电话：4006-818-360 在过去的几十年中，托马斯?基尔曼冲突模型已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法，下图即是托马斯?基尔曼冲突模型示意图，其中，坚持或不坚持，指的是对自已的关心程度，指是否坚持自己的观点或行为不肯放弃，合作或不合作，指的是对他人的关心程度，指对冲突的另一方是否能够采取宽容、合作的态度。 ??? 按照这种合作性和坚持性的不同，长松咨询认为可以形成五种解决冲突的策略。 ??? 1.竞争：高度坚持且不合作； ??? 2.迁就：不坚持且保持合作； ??? 3.回避：不坚持也不合作； ??? 4.合作：高度坚持且高度合作； ??? 5.妥协(或折衷)：中等程度的合作，中等程度的坚持。 ??? 第一种策略：竞争 ??? 竞争策略又称为强迫策略，指的是牺牲一部分成员的利益，换取自己的利益或是团队整体的利益。是一种对抗的、坚持的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价的做法。当遇到如下情形时，应当采取竞争策略来对待团队冲突： ??? 当快速决策非常重要的时候，比如碰到了紧急情况，必须采取某种方式。例如工厂发生了危险化工原料泄露事件，这时可能会有几种不同的处理意见，作为团队领导在平衡各种方法的可行性，经济性的基础上，还必须要快速反应，这时为了尽快开展行动，就有必要采取竞争的策略。 ??? 执行重要的但不受欢迎，或不为多数人理解的行动计划，如缩减预算，执行纪律，裁减人员等，虽然这些措施对企业的发展是有利的，但有部分人的利益将在此过程中受到损害，抵触和冲突不可避免，在这种情形下是难以取得全体成员的理解和认可的，因此常常也被迫采取竞争策略，我们常见到各类文件、报道中提到的“力排众议”，指的就是这种情形。 ??? 另外一种采取竞争策略的原因是出于政治因素。公司政治是一个不可能回避的话题，在某些情形下，比如在团队建设的初期，团队领导需要树立威信，或领导履新之时，往往要借助一些事件来树立权威，或是在一些特殊阶段，需要借打击竞争对手等。在这类情形下采用竞争策略，则可以建立起雷厉风行，敢做敢当的形象，当然同时也可能会留下刚愎自用，脱离群众的评价。 使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益的行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但使用竞争策略也有着明显的缺点，首先使用竞争策略并未触及到冲突的根本原因，可以强迫对方服从，但不一定令对方心服。也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效的理由来说服他。 ??? 第二种策略：迁就 ??? 迁就指抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。在迁就的过程中，常常牺牲或放弃了个人的目标或利益。当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略，如： ??? 当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，不必执迷不悟； ??? 当员工犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性的严重错误，应当给员工提供改正错误的机会； ??? 当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方的理解和支持， 如果坚持竞争难以取得成效，或坚持竞争可能会带来破坏性的结果，损坏要达成的目标时，不妨采用迁就的策略。 在团队建设的特殊时期，如当团队遇到严重困难和挑战的时候，和谐比分裂更重要，氛围比成果更重要的时候，往往需要所有团队成员多一些宽容和迁就。 ??? 采用迁就的策略，自然会受到对方的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱。因此虽然迁就可能会缓和冲突，维持团队的和谐气氛，但可能鼓励一些不合规的观点，并可能在未来制造冲突。 ??? 第三种策略：回避 ??? 回避是指冲突一方意识到冲突的存在，但忽视和放弃的态度，不采取任何措施与对方合作，或维护自身利益，希而是一躲了之的办法。回避的方法既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。在一些特定的条件下，不妨采取回避的策略： ??? 当冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决的时候，不妨或只能听之任之。当对方过于冲动，或解决问题所需的条件暂不具备的时候，不妨暂时回避，让对方冷静下来，或争取解决冲突的条件。当其他人比自己能更有效地解决问题的时候，也可回避一下，让更合适的人出面解决，坚持解决分歧，可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展的时候，显而易见，采取回避的方法，只是使事态没有发展得更坏，仅维护了暂时的平衡与和谐，问题没有得到解决。 第四种策略：合作 ??? 合作指主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步的解决方式。合作策略认为双方的需要都是合理或重要的，哪一方放弃都不可能，也不应该，双方相互支持并