成功的秘诀：现金流的高效运转.doc

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录： 免费咨询服务电话：4006-818-360 汪明(化名)决定下单了。作为佳能经销商，每天只要他来到办公室，他所有的工作就是围绕自己的分销商和大客户转。 ????他要与竞争对手抢时间，比后者更先掌握市场对各种类型佳能产品的需求信息，以便能够提供更快捷的物流和送货服务，这样他才能及时向佳能下订单，然后快速出货。 ????佳能全球公布的第一季度财报显示，其第一季度营收7555.3亿日元(约合548.5亿元人民币)，同比增长10%;净利润568.1亿日元(约合41.24亿元人民币)，同比增长达到220%。凭借这一组数字，佳能再次成为日本最赚钱的公司。 ????现金流的高效运转，被认为是佳能成功的最大秘诀。而其高效运转的现金流则得益于对下单速度和交货速度的不断提升。 ????最快的下单速度 ????“现在我已经能够做到以天为周期向佳能进货，当天下订单，第二天出货。”汪明说，正是依靠这种方式，在过去的5年中，从当初的几十万起家，滚动发展，现在每年的销售额已经做到了1.2亿。 ????用汪明的话说，这是他喜欢的拿货方式，因为这样可以实现资金的高频率流转，使用很少的现金，赚取更多的利润。 ????现在依靠这种模式发展起来的佳能经销商已经有800多家。他们也是佳能的核心经销商，然而对于佳能(中国)有限公司(以下简称佳能)来说，要让800家经销商可以随时从自己那里拿货，可不是一件容易的事情。 ????要知道，佳能(中国)只是佳能集团在中国的销售总代理，它和佳能集团分布在美国、欧洲等地的5大销售公司一样，独立核算，自负盈亏，对于佳能集团旗下的生产工厂并没有管辖权，换句话说，两者是两个完全独立的公司，佳能虽与其制造工厂同属一个母公司，却并不能享受任何特殊的照顾。如果800家核心经销商没有库存，就意味着所有的库存压力都集中在佳能(中国)身上。 ????于是，在过去的5年中，佳能(中国)相机事业部总经理吉冈达生最重要的一项工作，就是建立一个连接这800家核心经销商足够强大的后台信息服务系统，及时捕捉这800家核心经销商的销售信息，以便自己也能和汪明他们一样，缩短从拿货到出货的时间，实现资金的高效流转。 ????“我们后台IT系统的人数已经从当初的几个人增加到30多个人。”吉冈达生说。在北京市金宝街89号金宝大厦17层那个神秘的房间里，这30个人的工作就是搜集从汪明等经销商的电脑主机上显示的销售信息，分析佳能各种型号数码相机的销售情况，从最便宜的卡片机到高端的单反相机，并对下周的订单数进行计算。[!--empirenews.] ????“每周一他们都会把下周的生产订单准时送过来。”佳能大分工厂制造部长占部敏弘如是说。这意味着，现在佳能相机、摄像机产品已经可以做到每一款产品，从下单、生产到销售、回款只需要一周的时间，这远远短于索尼、尼康等竞争对手。 ????最短的交货时间 ????要做到对订单的快速反应并不容易，这不仅仅是在销售前端建立一个强大的信息系统这么简单，如果佳能的生产线不能随时根据市场对产品的需求调整生产线，让产能伸缩自如，那么一切都免谈。 ????事实上，一开始当佳能确定现金流经营模式时，在制造工厂环节，就遇到了问题。 ????从上个世纪20年代开始，福特式的流水线生产模式一直统治整个工业界，虽然丰田的精益生产模式粉碎了福特主义的神话，但是机械传送带并没有消失。佳能一开始采取的也是丰田式的生产模式。它不仅投入了巨额资金购买大型生产设备，建设流水生产线，更将生产目标定位在少品种、大产量的电子消费品上。 ????结果是工厂占用了大量的资金，即使佳能及时捕捉到来自终端消费者喜好产品类型的变化，但是生产线却不能及时调整，这常常会导致产品滞销，给佳能带来巨大的库存压力;如果更换生产线则原有的生产线不仅被废弃，工人也会停工，另外还必须投入新的资金。 ????现金流长期为负，这是造成佳能沉重财务负担的重要原因之一。当被称为佳能拯救者的御手洗富士夫接手佳能时，他决定向又厚、又重、又长的生产设备和流水线开战。 ????“我们决定引入一种灵敏的、富有弹性的、能够满足小产量、多品种生产要求的生产方式。”佳能集团办公事业部本部长清水胜一说，这种生产方式被称为单元化生产。 ????占部敏弘介绍，所谓单元化生产模式，以数码单反相机为例，它有成千上万个零部件，这些零部件可以首先组装成30～40个像电路板、中央处理器单元零部件，然后它们再组装成一部数码相机，需要17～18分钟——这要建一条漫长的流水线，需要大量的设备。 ????而在单元化生产的模式里，这17～18分钟被分配给18个工人完成，每一个人组装一个单元零部件是53秒左右。这18个人组成一个单元，围坐在工作台四周，平均每个单元所占据的区域不到2平方米。[!--