万科的商业模式.PDF

万科的商业模式 万科的发展带有明显的特性,他的发展与中国房地产产业的发展是紧密相关 的，研究万科，离不开研究中国的国情和土地制度。 8 月31 日，随着北京—— 中国最后一个保留土地协议转让交易方式的城市 堵上口子，中国房地产土地市场全部透明化。随之，行业告别粗放期，转向规范 发展期。 促成行业发生如此剧变的另一个因素是：中央实施宏观调控背景下的银根紧 缩，房地产开发资金的主要来源——银行普遍惜贷甚至提高了个人按揭贷款的门 槛。地根、银根——房地产的两大命根发生变化，由不得房地产开发经营的主体 房地产商不因势而变。 对于这个真实需求旺盛、高总量、高产出的行业，没有哪个开发商愿意打退 堂鼓、自行退出。而要想在这个行业继续做下去，廉价拿地、从银行大把借钱、 靠预售快速回笼资金还贷的老套数显然已经不灵了。 必须换活法——大大小小的开发商们先后认识到了形势的严峻性。尤其对一 些资本实力不足、土地储备少之又少的小企业而言，生存还是灭亡更是必须求解 的命题。 据有关统计显示，中国企业的平均寿命只有7.02 岁，其中70%的企业生存时 间不超过5 年。可见，能在不同环境中存活下去，不管规模如何，排名如何，活 着本身就是一种胜利，活着就是美丽的。 那么，多数起步于房地产经营的大好环境中的中国房企，如何在这轮转折中 不掉队、求得继续生存和发展呢？ 在地产界有“思想家”之称的冯仑认为，未来市场存活的应该是两类企业， 一类是“特种部队”，一类是“基地组织”。前者因为有过硬的技术、人才、有效 战略而所向披靡，后者凭借地利而顽强生存。而在业界，目前活跃着的实力派企 业也确实大体可以归入这两类，前者如万科、中海、万通、SOHO 中国、阳光 100，以及在一定区域内拥有绝对优势的招商地产、陆家嘴、顺驰中国、江苏新 城等，后者则指为数众多的项目公司。 无论以什么样的方式生存，长久活 下去的就是胜者。大大小小3 万家房企胜者能有几多？ 20 岁万科警惕死亡距离 今年是万科成立20 周年。作为中国房地产业公认的“领跑者”，在风云变幻、 群雄并起的国内房地产市场上，一家原来并没有任何特殊背景的企业，为何能不 断成长壮大，最终达到今日在行业内的影响和地位呢？也许，万科人对自己 20 年来发展的总结和评价，能带给我们一些启示。 持续增长才能持续领跑 根据万科 2003 年年报，该年度内销售收入增长 39.48% ，净利润增长 41.81% 。在不存在并购的情况下，一家已经成立了20 年的公司，能保持这样的 增长幅度实属不易。 从 1984 年到2003 年，万科的销售收入从5800 万到63.8 亿，增长了 114 倍；净利润从500 万到5.42 亿，增长了 108 倍。作为中国最早的上市公司之一， 从 1991 年到2003 年，万科经营收入的复合增长率达到25.4% ，利润的复合增 长率达到28.7% ；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续12 年盈利增长的 几乎绝无仅有。 尤其值得关注的是，万科目前惟一的主营业务房地产，最近五年的收入复合 增长率为33.13% ，利润复合增长率为30.44% ，明显超过公司前20 年的平均速 度，证明，万科在经历20 年的增长后，至今仍处于加速期。 逆境自强顺境自省 说到万科遇到的逆境，首推上一次宏观调控。当时刚在地产业崭露头角的万 科，面对严峻形势作出了冷静的判断，坚信房地产业存在巨大发展机遇，做出了 地产为主业，逐步削减其他业务、最终过渡到专业地产公司的决策。正是在此次 宏观调控期间，万科从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出，从此奠定了自己 在行业内的领跑者地位。 1997 年左右，在全国再次响起跑马圈地之声的时候，万科从原有的十几个 开发城市收缩到六个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务。面对 外界普遍的疑问，万科坦然承认，自己的第一轮城市扩张是头脑过热的表现，而 业务的收缩，是因为万科认为即使只作住宅一种业务，自身的专业程度也还大有 提的空间。 这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升，而专业能力的提升正是为 下一轮扩张聚集“内力”。从 2001 年开始，万科再次迈出扩张步伐，目前已经 进入 19 个城市，并在新进入的城市接连获得成功。 到2003 年，