成都大卫营国际俱乐部2000—2001年度整合营销传播提案.ppt

成都阿佩克思广告有限公司APEX-IMC 成都大卫营国际俱乐部 Camp David International Club,Chengdu 2000—2001年度 整合营销传播提案 成都阿佩克思广告有限公司 APEX-IMC 2000-11-12 背景 通过阿佩克思为大卫营第一阶段（1999年6月---2000年4月）的整合营销传播服务，初步确立了大卫营的产品、服务和营销定位，成功推出了“有水休闲”这一传播概念以及“有水休闲，轻松无限”的主要广告语。 过程 实践证明：“有水休闲”这一传播概念有力地确立了大卫营在本地市场乃至整个西南地区以水为主题的康体休闲行业领导地位。 同样，在经营活动中，大卫营也获取了市场领先者应有的利润。 现状 然而，由于大卫营在经营重点上与阿佩克思在初期设定的重点（尤其是产品定位和传播定位）上有所分歧，故实际经营重点并未与传播导向真正结合。 我们看到，由于经营与传播的分歧，实际上已经导致了整体利润的下降。 同时，市场中已经有竞争对手明显模仿大卫营的概念及产品模式，并在服务方式方面已经超前，强占了较大的市场份额。 课题 面对前期经营与传播的分歧，我们将如何在现有条件下统一形成“一种声音、一个动作”（IMC），形成最有竞争力的卖点，是我们当下必须认真考虑的问题。 面对竞争对手的挑战，我们应当重新找到我们真正的产品和传播利益点，用更恰当的方式与目标消费群沟通，稳定市场份额，同时通过产品改造制造新的市场兴奋点，继续走在竞争对手的前面。 市场分析（发生了什么变化） 以桑拿为主的中高档营业场所基本未发生经营实质变化，在传播上依旧采用线下推广，对大卫营不构成威胁； 以各类游泳池为代表的低档消费市场容量不断增加，但由于产品单一，只在季节竞争上对大卫营构成一定程度的威胁； 以大浴场为主题的产品已经涌现：如海兰云天和海龙王，在概念和服务设置上完全模仿上海模式，同时也是在大卫营前期概念市场推广基础上顺利产生（市场跟随者）。 市场分析（结论） 市场竞争已经明显集中在以水为主题的产品多样化上； 竞争对手在主题上更明确，服务流程设置也较专业、价格更低、交通更便利。 高消费者：数量有限，追求高附加值消费方式、对产品服务质量要求高，非大卫营的主要目标群； 中档消费者：数量较多，追求新颖时尚的生活方式、消费潜力大，对产品服务质量要求一般；市场争夺较为激烈，品牌忠诚度高，是大卫营的主要目标群； 低档消费者：数量最多，消费能力及潜力低，比较没有品牌忠诚度。 消费者分析（有什么变化） 从整体上讲：消费者已经基本认可以水为主题的健康休闲消费方式，且大卫营的“有水休闲”也已在消费者心中有较高知名度； 从根本上讲：消费者对大卫营的“有水休闲”的期望值高于现有产品及服务的水平，因而一旦有更新的市场满足出现，极易离开。 如何留住已有顾客，通过竞争和改善产品及公众形象增加新的顾客群，是我们必须立即着手的工作。 消费者分析（结论） 目标消费群描述 年龄在25-55岁，以市区常住人口为主 中档收入家庭为主（3口之家月收入在2000元以上） 消费时间保持在4-5小时左右，周末消费为主 个人消费以白领阶层为主，消费能力略高于家庭消费群 从众心理强，追求潮流消费 商务消费比较在乎服务的专业性 项目SWOT（1） 优势（Strengths） * 档次高、规模大，项目本身综合优势明显（空间好、有游泳池） * 可扩展的项目和空间大，容易制造新的兴奋点 劣势(Weaknesses) 地理位置较远、交通成本偏高 前期经营定位不明确 服务水准降低（水质控制、饮用水供应、客人服装、人员配备、蒸气开放、加餐、服务热情、工作人员混用客人用品），导致顾客流失 传播脱节，导致市场认知度有所下滑，品牌维持欠缺力度 卖场冷清、缺少活化装饰和标识 项目SWOT（2） 机会(Opportunities) *以中档消费能力的家庭/商务消费消费市场尚有巨大潜力（纯粹康体休闲） *消费者通过市场对比更加趋于理性，增加了其对大卫营性价比的充分认识 威胁(Threats) *竞争对手的模仿 *竞争对手的价格竞争 竞争对手 目前在功能、档次、规模上与大卫营形成直接竞争的对手是： 海兰云天（原西延商城） 海龙王（锦城苑综合楼） 海洋之星（高速大厦） 主要竞争对手状况 以海兰云天为例： 优势：定位准确、价格低、项目丰富、服务专业细致、交通方便 劣势：停车不方便（将在近期改善）、男女分开、无游泳池、缺乏高档消费、装修有明显缺陷 综述：更吸引家庭消费、对大卫营构成明显竞争。 基本策略思考 产品策略（项目） 一楼 二楼 三楼 四楼 游泳池、冰水池、冲浪浴、毛毛雨浴、脉冲浴、花样浴、透明式干蒸、湿蒸、餐厅、健身区、男女淋浴更衣区、总台及换鞋区 保健按摩、棋牌室、影院、睡眠区、网吧、蓝色海岸休闲