董事会治理和战略实施能力提升咨询.pptVIP

沈阳和光集团股份有限公司 董事会治理和战略实施能力提升咨询 项目建议书 重要说明 通过初步访谈，新华信明确了在本此项目中将进行的工作 通过初步的高层访谈，新华信了解到了和光集团在董事会治理结构、高层管理人员的考核激励体系和战略实施能力等方面的现状和存在的一些问题。 新华信根据自身多年的对于中国企业的深刻理解和咨询的经验，我们认为本次项目的咨询内容将包括：法人治理结构的优化，董事会的有效管理，组织建设、战略实施和执行能力的提升，高层战略实施的管理和考核等方面。 新华信在本次项目中，将采用“长期合作咨询”的方式，以解决问题和达到实际效果为目的，坚持“可操作”的原则，利用新华信在多年的企业战略实施能力提升和董事会治理方面的经验，为和光提供高质量的直接为集团最高层服务的管理咨询。 新华信董事会治理结构的原则 健全和完善股东会、董事会、管理层三权清晰的治理结构 董事会治理结构向二元化、三元化治理结构转变，引入战略投资者、新技术股东、员工参股、外部独立董事等 董事会的决策分清主次，应该把主要的精力放在发展战略、绩效考核和投资决策等最重要的三个决策上 董事会内部成员的理念趋同原则 董事会内部的委员会制度的优化和有效运营，从而保证决策机制的完善和决策的效率 做到战略监控、财务监控、人才监控和风险监控，从而科学管理董事会，提升董事会治理结构的先进性 董事会成员和高层管理人员的绩效考核体系将采取平衡积分卡的方式来进行综合衡量，如果可能，也可以用EVA法衡量对于股东价值的创造 董事会成员和高层管理人员的薪酬激励体系先进性原则 和光希望通过本项目提升高层管理人员的战略实施能力，在此，新华信提出初步思路 新华信认为，董事会成员和高层管理人员的战略的实施和执行能力的强弱将直接影响到公司的业绩经营和长期的战略规划。应该从三个层面上来解决战略实施能力提升的问题： 首先，这是人的问题。一定要选择正确的人，董事或者公司的高层管理人员是否存在“低高配置”，其综合能力是否能够适应公司快速发展的需要，是否能够解决复杂的问题、有管理能力和领导能力。解决的路径只有三条，那就是重用、信用和淘汰。 其次，战略实施肯定会涉及到集权和分权的关系问题，董事会对于不同的董事和高层管理人员应进行不同的集分权管理和权责利对等的划分，这样可以有效的解决战略实施权利和责任的问题。 最后，还是要归到信息汇报和指挥决策的程序和流程上来，要建立一套科学的行之有效的董事会的汇报和决策流程，从而优化信息对称过程、非正式沟通过程、决议组合过程和董事会决策的最终质量。这一流程的不同也反映了集分权的不同和企业文化的差异。 新华信认为：董事会的改造包括四方面的内容 第一个台阶：“有效管理董事会” 第二个台阶：“高效管理董事会” 第三个台阶：“科学管理董事会” 第四个台阶 ：“成功管理董事会” 董事会管理的四个阶段，构成了一个整体——“芯”CHIP 本次项目将分为两个阶段进行 项目分为两个阶段：“集中咨询”阶段和“长期咨询”阶段 集中咨询阶段将提交下列成果 《董事会治理结构设计方案》 《高管人员战略实施能力评估和提升建议》 “长期咨询”阶段的主要工作 “长期咨询”阶段为三年，具体运作方式见后。 具体工作内容是： 根据实际情况和具体形式，来研究、分析临时提出的新课题； 对于阶段性的董事会和最高经营层的管理提出评估； 在董事会治理和战略实施操作上，分析最新的进展，修改阶段性目标； 提出下阶段在董事会和高层管理人员操作层面的具体改进措施。 以上工作内容可以根据双方的约定，或者由新华信合伙人和和光董事会高层讨论后共同确定。提供方式由双方每个月（季度）具体协商下个月（季度）的工作安排，一般情况下应提前两周确定。 项目组构成 “集中咨询”阶段的时间安排 “长期咨询”阶段的运作方式 “长期咨询”阶段为三年，自2002年7月1日起，至2005年6月30日。新华信提出本阶段的主要的运作方式如下： 在此期间，平均每个月提供不少于3个工作日的服务，全年提供不少于36个工作日的服务 每次新华信会根据实际情况和需要提供相应的辅导、评估和提出建设性的建议 咨询的费用和服务的具体方式和“集中咨询”阶段相同 项目运作和提供方式由双方每个月（季度）具体协商下个月（季度）的工作安排，一般情况下应提前两周确定 如果咨询方式和运作管理模式需要进行调整，由和光集团高层和新华信合伙人共同确定 新华信管理咨询简介 新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 (如芝加哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清