绩效评价与绩效管理PG.pptVIP

1 1 为什么需要？ 美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好 导入案例 达茜（Darcy）作为全美同业审查研究班的领导者，她谈起自己以前的一段痛苦经历：“我原是个喜欢嘻嘻哈哈的老好人，”她说，“我看过上级给我的绩效评分，本应是5分，他却偏只给我4分。在工作中，他对我的一切都给我很高评价，可到头来却不给我5分。我不知道该怎样做才能得到满分，而他也从未告诉过我哪些地方做得不好。” 达茜当时特别沮丧，赌气开小差跑到附近的公园里，在那里，她坐了很久才恢复平静。她说：“当时对我来说，做出这一举动确实是一件大事情。”回首过去，她总结道：“我本来工作很有热情，可同上级短短的1个小时的绩效面谈，就把我的积极性消灭得无影无踪”。 绩效考核后的通常结果 高管觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业生涯发展提供很好的支持和依据 中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作，考核压力大 员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪 一些主管人员的话语 往往我们花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理这水太深了，想要做好真不容易 当面指出员工不足会影响公司的和睦与团结 每一个员工的绩效我都心中有数，他的考核结果会表现在年终的红包中 我不管计划，我只管理结果 只要分出员工绩效的高低就行了 总的来看 无绩效目标 无绩效计划 无绩效沟通与绩效辅导 无绩效的反馈 无绩效改进计划 绩效评价是棘手的问题 绩效评价是组织的“病症”，还是解决问题的“良药”？ 绩效评价的主观性：完全客观和精确的绩效考核几乎是不可能的，至少因为： 信息的非对称性 评价工作涉及大量信息的浓缩和分析 政治因素 激励和正强化的考量 评估误差 绩效概念与特征 绩效概念 完成工作的效率和效能/工作成果/个体知识、技能和能力等通过工作而转化为可量化的贡献/工作行为和工作结果 对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程 是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度 绩效特征 通过特定职位表现出来的 体现员工对组织的贡献 包括工作行为与工作成果，也包括投入因素 绩效分类与层次 个体绩效Individual：素质角度评价 群体绩效Group 团队绩效Team：技术角度评价 部门绩效Department 组织绩效Whole Unit：财务角度评价 组织绩效的衡量与管理 财务导向的方法，如杜邦分析法：利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，其基本思想是将企业权益资本收益率（ROE）逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩 技术性/质量 目标管理 Benchmarking 战略性的 单纯从财务角度衡量组织绩效的弊端 对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造 财务指标反映的是企业过去的经营业绩，不能衡量顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响 不能解决组织无形资产衡量问题 平衡记分卡 全方位的绩效衡量尺度，包括四个平衡面： 财务 顾客：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力 企业内部流程：革新过程；营运过程；售后服务过程 员工学习与成长：员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长 哈佛商业评论(Harvard Business Review)因此评定平衡计分卡为过去75年来最具影响力的企业管理观念之一，而根据Gartner Group 估计，Fortune 1000大企业至少已有40%导入平衡计分卡，而且比例仍在持续增加中 平衡记分卡 短期指标与长期指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 过去指标与未来指标的平衡 落后指标与领先指标的平衡 鲍德里奇奖 1、战略规划：企业是如何确定战略要求的，战略要求与经营绩效间的联接如何？ 2、领导方式：高层领导是如何倡导明晰的价值观和使命的，以何种方式创建员工的责任感的； 3、顾客与市场：企业对顾客的了解知识、顾客服务体系如何、顾客满意度如何、对顾客需求的反应如何、市场占有如何？ 4、信息与分析：资料与信息的管理能力如何？以数据为基础的决策体系如何？ 5、人力资源管理：企业在开发、利用人力资源方面的努力和效果如何？ 6、过程管理：过程质量控制体系如何？ 7、经营效果：企业绩效以及关键经营领域的发展如何？ 绩效分类与绩效层次 任务绩效 Task Performance 周边绩效 Contextual