某绩效项目整体运作评估报告.ppt

上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目整体运作评估报告 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议 流程名称：预算调整流程流程拥有者：财务部 流程名称：信用管理流程流程拥有者：事业部财务部 流程名称：信用管理流程（续）流程拥有者：事业部财务部 流程名称：月度存货盘点流程流程拥有者：财务部 流程名称：信息技术战略规划流程流程拥有者：信息部 流程名称：职业生涯规划流程流程拥有者：人力资源部 流程名称：承运商选择、评估流程流程拥有者：物流事业部运营部 流程名称：市场信息反馈流程流程拥有者：事业部销售部 流程名称：质量投诉处理及信息反馈流程流程拥有者：客户服务中心 管理流程中存在的问题原因分析及改进建议 原因 问题归纳 公司有较完善的内部审计流程，但审计结果处理依据不足 改进建议 没有统一企业内控制度 没有明确详细的可操作性的规定 界定企业内各流程的主要风险环节 完善人力资源政策与管理制度 搜集公司以往的案例，借鉴成熟公司的规章制度 与每个员工签订相关的协议 信用控制没有完整有效的流程 系统目前设置无法解决客户在途贷款对信用的影响 部分重要客户影响力大于公司 完善信用控制的流程，明确事业部财务部在公司信用风险控制中的主导地位（详见附录信用管理流程） 充分考虑银行结算时间，适当调整系统控制的信用额度和帐期，充分发挥信息系统的功能 调整后的信用额度=协议信用额度+货款在途时间影响信用额度 调整后的帐期控制时间=协议帐期+货款在途时间 平衡重点客户的重要性及由于客户延期付款而造成的潜在风险，适当调整实际控制的帐期和信用额度 总体诊断结果 战略协同问题分析和建议 供应链配合问题分析和建议 质量管理问题分析和建议 组织和绩效问题分析和建议 管理流程问题分析和建议 附录：流程改进建议 目录 预算修订流程 信用管理流程 存货盘点流程 IT规划流程 职业生涯规划流程 承运商选择、评估流程 市场信息反馈流程 质量投诉处理、信息反馈流程 流程清单 总部财务部／各事业部 是否需要调整预算 是 结束 否 战略发展部/事业部 /各职能部门 预算委员会 开始 分析管理报表和预算执行情况，判断是否需要进行预算调整 进行管理评估，出具管理行动方案 向预算委员会提出预算调整的申请 审核预算调整申请 结束 是否需要调整预算 是否需要调整战略 行动计划和年度战略目标 责成战略发展部/事业部调整战略行动计划和年度战略目标 沟通并确定预算调整计划 调整预算 调整战略行动计划和年度战略目标 审批调整后的公司预算 是否通过 是 否 结束 调整公司整体预算 是 是 否 否 调整后的公司预算 调整后的事业部预算 调整后的部门预算 下发至各事业部/部门 部门 公司及各事业部管理报表 开始 事业部信用 管理制度 客户资料 建议客户的信用额度/帐期 是否通过 确定最终的信用额度/帐期 否 是 是否通过 客户授信额度及帐期 否 是 考虑货款在途时间，设定系统内各客户的授信额度及帐期 系统内客户授信 额度及帐期 客户授信 额度及帐期 客户授信 额度及帐期 在系统内设定客户授信额度及帐期 A 部门 销售总监 销售订单处理 区域销售经理 事业部财务部 区域销售人员 结束 A 查询系统中订单冻结原因，即时通知区域销售人员 查询信用客户对帐单 是否需要特批 是 通知区域销售人员订单被冻结 填写申请表，申请释放订单 否 申请表 签字批准 签字后的信用审批表 是否签字批准 在系统内释放订单 是 否 部门 销售总监 销售订单处理 区域销售经理 事业部财务部 区域销售人员 部门 开始 物流事业部仓储