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CH 10: Training, Development, and Organizational Learning訓練、發展和組織學習 Case study 訓練和發展的目的 新員工訓練 9431002M 洪菱謙 Case study: 美國通運 不友善的飯店櫃檯人員、沒有教養的零售員，或是愛爭論的客服代表都會招致近期和未來的損失，即使是最忠誠的顧客也會因此而流失。 美國通運深知這問題，且盡最大努力來確保其客服代表有妥善的訓練和獎勵，以提供優質服務給該公司的持卡人和其他消費者。─廣知各種金融服務+客氣有禮的應答！ 訓練和發展的目的 員工訓練(Employee training):是一種被組織計畫的意圖，來促進員工學習與工作相關的知識、技能和行為。 發展(Development):涉及教導管理者和專業人士目前和未來工作所需的技能。 「訓練」的本質在試圖幫助組織的功能更有效率；著重在改變目前員工的表現及他們在工作上的行為；比起著重在工作相關的技能上，「發展」的本質是更普遍的針對在幫助管理者了解和解決問題、做決策和抓住機會。 學習理論和員工訓練 學習(Learning):是在行為，或直接或間接從經驗導致的行為潛力上做ㄧ種相當永久的改變。 學習型組織(Learning organization):是員工不斷地想要學習新的事物且使用他們所學習到的去改善產品或服務的品質。 圖9.1 學習和員工訓練及發展 新員工訓練 職前訓練(Orientation):是介紹新員工給組織的過程，以致他們能夠很快地變成有效的貢獻者。 組織訓練和發展課程中的一個重要部分是新職訓練。新職訓練課程一般有一組清楚和特定的目標：1.減輕新來者與主管及同事間社交的負擔、2.提供合適的工作經驗給新員工。 在為員工規劃新職訓練時，HRM主管須處理不同的基本議題，包括新職訓練的內容、長度，和決定誰實際上將執行新職訓練。 圖9.2 新員工訓練時間表樣本 Most組織試著去提供他們的員工對於特別員工相關的組織政策和流程的基本了解。 新職訓練應提供的資訊，如工作時數、補貼及時間表，並引領員工到專任的辦公室及如何針對管理者的各種問題來做回答，告訴新員工潛在的歧視問題，並針對問題做出適當解決。 ㄧ個有趣的趨勢：Some組織正實驗用退休的員工 來做新職訓練。如:惠普。 評估訓練和發展需求 新職訓練對員工一般都是一次的活動 大部分的組織發現繼續定期性的訓練和發展是適當且有效的 員工必須繼續的被訓練和被發展，去強化並改善他們對組織所做貢獻的品質 需求分析 是評估訓練和發展需求的起點 著重在兩件事 1.組織的工作相關需求 2.目前勞動力的能力 了解組織勞動力是有技術的或無技術的、被激勵的或沒有被激勵的、交託的或未交託給組織的 需求分析的資料收集 觀察目前員工看看現今的工作表現 直接問員工他們覺得自己的優點和缺點是什麼 管理者可要求目前員工的主管提供有關員工應有什麼訓練的資訊 管理者可以評量員工已遭遇到的問題和困難的種類 設定訓練和發展目標 在任何課程中最重要的步驟之ㄧ就是訓練和發展目標的建立，組織預先知道它期待它的員工什麼 人力資源管理者應做到每一個合理的努力去確保訓練課程的目標是客觀的、能證實且明確的 內部訓練 主要由組織自己的員工來主辦 例如：德州儀器、艾克斯從石油 優點： 組織能確定訓練和發展的內容是準確且特別符合組織的需求 有彈性，特別指時間表方面 外包訓練 請來自外面的人來做訓練 優點： 節省成本 品質保證 缺點： 外包課程較易是普通且一般的，因此較少應用性也少與組織相關 大部分較大型的公司採內部和外包的混合 設計訓練和發展課程 實際的課程設計是有效訓練和發展的基礎 一般以重點課程為始，然後擴展重點到完全成型的課程 選擇合適的指導員來完成課程 包括的項目有：訓練主旨、訓練預計觀眾的詳細說明、訓練提議內容的詳細說明、運作訓練所需時間、評量標準、成本預測、訓練能在內部或英外包的運作程度 選擇訓練和發展的指導員 是否選擇從外面公司聘來的或在內部訓練幕僚找得到的全職專業訓練員，或是使用營運管理者 使用職業訓練者 訓練發展的技術與方法 一、工作基礎方案 1.工作中訓練 將訓練和發展直接與工作的績效連結在一起 最普遍被使用的方法是工作中訓練 美國有60%之多的訓練發生在工作中 優點： 立即在員工勞力成本是有回收 員工實際學習到工作本身，避免學習轉換的問題 直接訓練成本是低的 缺點： 員工僅可以學習到相當少的方法去表現工作 無法一般化或擴展到別的工作或到其他組織中的工作環境 訓練發展的技術與方法 2.學徒訓練 結合工作和課堂敎授 一般來說，進入一個特別領域的學徒必須同意一段時間的訓練和學習 3.模擬訓練 在非常類似實際工作環境的狀況下做工作 例如：飛行員的飛機模擬訓練 4.系統性