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麦肯锡资料汇编 目 录 麦肯锡之道3 麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的8 麦肯锡走下神坛 12 麦肯锡怎么啦22 打败麦肯锡23 麦肯锡的择才标准：聪明、苦干、有野心31 麦肯锡公司的用人之道33 麦肯锡的故事34 麦肯锡的历史37 麦肯锡工作理念的亮点41 国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因43 麦肯锡的方法和意识56 麦肯锡 7S 模型与 HRM 58 麦肯锡用人五大原则 注重个人素质59 麦肯锡公司的用人之道60 解读麦肯锡的核心竞争力61 麦肯锡思考企业问题的方法66 麦肯锡--独特的人才激励机制71 用演示说话麦肯锡方法77 麦肯锡:中国物流业发展报告(2001) 78 制胜的商业计划分析—麦肯锡七步分析法87 麦肯锡在北大的招聘宣讲90 2 麦肯锡之道 在市场激烈竞争的形势下，一些著名企业已认识到委托有实力、有信誉的咨询公司为其进行 咨询服务的必要性。目前中国需要多种咨询顾问来提供包括战略、组织、经营、信息、市场 研究等方面的咨询服务。每个咨询公司都有责任在如何工作和增加客户价值方面建立优异的 商业信誉。 麦肯锡咨询公司是美国 1926 年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。目 前，麦肯锡有遍及 38 个国家的 74 个分公司。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同 时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦 肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。麦肯锡公司增加价值的项目实施包括：帮助公司确 定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来 发展前景，并分析如何在竞争中取胜；为现在的国内企业设计全球扩展战略；以行业中全球 的最佳做法和适合中国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统；为出现损 失的企业制订扭亏增盈计划；为中国和国际公司确定潜在合作者，将他们排定优先次序并帮 助谈判；为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划；设计和执行现代分销商管 理系统。 麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适 应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方 面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世 界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。 麦肯锡工作原则 麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施， 使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。 一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1.该项目确实可对客户提供获得重大 利益的机会；2.没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当 客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作 关系。同样情况，麦肯锡也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无 法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。 二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目 效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会 3 议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题， 公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议 方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的 书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。 三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。根据此项方针，项目工作完 全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。 在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常 重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其 在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺 将有助于方案的有效实施。此外，这种合作