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公司战略 一 公司发展 二 一体化战略 三 多元化战略 四 波士顿矩阵--投资组合分析 * 发展问题涉及到三个方面的内容： 规模： 是扩张、收缩还是维持目前的运营规模？ 方向： 集中于当前的业务，还是通过相关或不相关多元化进入其他业务？ 方式： 采取哪些方式进入或退出某个产业？ 从业务规模的角度来分，可以分为成长、稳定和收缩三种战略类型。其中成长战略是最常见的。一般来说，究竟采用哪种战略要考虑下列一些因素： ▲规模 ·可供使用的资源情况 ·外部的机会 ·公司整体的风险 ·规模效应或范围效应 ·利益相关者的要求 ▲方向1(安索夫) 市场 渗透 ? 产品 开发 市场 开发 ? 多元化 经营 现有产品 新产品 原市场 新市场 ▲方向2(钱德勒) 数量扩张：相当于渗透战略 地区扩张：相当于市场开发战略 一体化： 在产业链的上下游发展 多元化： 在其它产业发展 ▲业务进入方式 · 内部创业 · 合资 · 参股 · 并购 · 战略联盟 ▲业务退出方式 · 出售 · 破产清算 · 合并 · 托管 ▲范围经济和协同效应 当企业在不同的业务上能共享资源、流程和组织结构(可以节约管理成本)，可以产生协同效应，获得范围经济优势。 产业链：由在生产上相互衔接的企业群所构成的一个企业“链条”。 ? 原材料中间产品装配配销最终用户 ▲一体化的形式 中间企业 同类企业 同类企业 下游企业 上游企业 横向一体化 向下纵向一体化 向上纵向一体化 上游企业 锥形一体化 ▲一体化的有利一面 （1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。 （2）当一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，企业通过向后一体化，可将成本转化为利润。 （3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。 （5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产企业，而从规模经济中获益，从而增加了利润。 （6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 ▲一体化的不利一面 （1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。 （2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。 （3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。 （4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。 多元化是与专业化相对应的。按《国际标准产业分类》中的四位数行业标准(我国是《国民经济行业分类与代码》)划分，如果主营行业产品比例占到95%以上为专业化，小于95%，则为多元化。 赖利-鲁迈特：根据专业化率SR和相关率RR来分。SR是指专业化比率；RR是指相关比率，是企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企业销售总额的比例。 SR=95%时，专业化 70%=SR=95%，主导型 SR70%,RR=70%，相关型 ▲多元化的分类 1、为了获得规模经济 2、为了获得协同效应，产生范围经济 3、降低经营风险 4、提高主营业务竞争力 5、产品需求趋向停滞 6、产品过于单一 7、需求不确定性 8、其它原因 ▲公司进行多元化的原因 相关多元化是指新进入的业务与原来业务在某些环节上存在着联系，如共享某些资源或价值创造活动。或者说存在着某些“匹配点”，典型的匹配点有： ·技术匹配 ·资源匹配 ·运作匹配(如：协同效应) ·与销售和顾客相关的匹配 ·管理匹配 ▲相关多元化 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理 牙刷和牙齿护理 书写设备和文具 电动剃须刀、咖啡机、闹钟、搅拌器、吹风机、电动牙刷 A．吉列公司 婴儿产品(粉、香波、浴液) 绷带 各种牌子的女性卫生用品 非医疗药物 手术和医院用产品 牙科用产品 隐形眼镜 皮肤护理产品 B．强生公司 三菱商事(贸易) 三菱重工(造船、空调、铲车、机器人、汽轮机) 三菱汽车、三菱钢铁 三菱石油、三菱缆线 三菱电线、三菱建设(建筑) 三菱纸厂 三菱矿业 尼康(相机) 玻璃 三菱银行 日本水险和火险公司 D．三菱集团 白色家电 商用空调 彩电 手机、电脑 小家电 工业制造(工业机器人、美尔粉未、智能电子、特种钢板、新材料、模具) 物流 药业 旅游业 金融业 家居 F．海尔公司 1、进入