100614 生产主管现场管理技能.pptVIP

6、调节冲突的技巧与步骤： 晓以大义； 交换立场； 折衷调和； 创造轻松气氛； 冷却降温； 给双方下台阶。 7、协调的时机： 事前的协调； 事中的协调； 事后的协调。 */29 六、现场问题管理 （一）假象与真因 （二）解决问题的步骤（5F） Find、Filter、Figure、Face Follow 1、发现问题 2、分析过滤 3、查出真因 4、着手解决 5、跟踪改善 （三）解决问题的方法 1、找出真因 2、标本兼治 3、防止再发 4、标准化纳入 5、日常管理体系 七、现场团队管理 （一）团队特点 1、明确的共同目标 2、共享 3、不同的角色 4、良好的沟通 5、共同的价值观和行为规范 6、归属感 7、有效授权 （二）正确使用不同性格的员工 1、性格的分类 2、不同性格在团队中的作用 3、如何正确使用不同性格的员工 （三）打造优秀的团队 1、以身作则 2、激励人心 3、追求变革 4、联合众人 5、共同愿景 八、 现场冲突管理 （一）冲突原因 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。 1、冲突之原因分析： 沟通 沟通的可能障碍 沟通的形态差异 结构 团队大小及专业化程度 成员目标一致性及领导风格 团队间相互依赖程度 个人 价值观 个人特质及个性 2、冲突的来源 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性 3、两种不同性质冲突的比较 建设性冲突 破坏性冲突 双方对实现共同的目标的关心 双方对赢得自己观点胜利十分关心 乐于了解对方的观点、意见 不愿听对方的观点、意见 大家以争论问题为中心 由问题的争论转为人身攻击 互相交换情报不断增加 互相交换情报不断减少 （二）冲突管理的意义与共识 两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。 如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。 对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。 1、现代冲突观 在任何组织中，冲突是无法避免的； 管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因； 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效； 最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在； 管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。 冲突并不可怕，可怕的是问题存在却没能及时发现、及时解决，就象病人得了癌症一样，等到了晚期，即使发现了也无力挽回。 2、冲突对团队的影响 1、适量的冲突有利于工作绩效的提高； 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降 冲突水平 冲突类型 部门特征 绩效水平 低或无 功能失调 冷漠、迟钝对变化反应慢 缺乏新观念 低 中等 功能正常 生命力强 自我批评 不断革新 高 高 功能失调 分裂、混乱、无次序、不合作 低 （三）解决冲突的基本步骤与方法 1、冲突的前兆 不安 偶发事件 误解 紧张 危机 2、冲突解决的原则 双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？ 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意 3、组织冲突的处理要点： 建立规范以防不必要的冲突发生； 确立公平处理的原则； 工作职权划分清楚； 成立处理冲突的调解委员会； 加强主管人员的冲突处理技巧； 提供员工人际关系技巧训练； 委由顾问处理与仲裁。 4、冲突解决的方法 利用好冲突管理表 找出更多答案 沟通 谈判 调解 权威解决法 目标升级法 ①冲突管理表 己方 对方 共同点 有什么问题和冲突 需要（利益、期望等） 恐惧与意愿 （焦虑、关心） 如何处理 ②找出更多的答案 1、有哪些可行方法，先不判定可行 性，有些荒谬的意见可能会触发 好的灵感； 2、有哪些意见能满足双方的需求？ （创意、混合、重组）并承诺遵守。 ③如何达成沟通 1、说明彼此的期望，并比较差距有哪 些？（冲突的解决最好由当事人自 行解决，迫不得已才请协调者） 2、彼此互订未来游戏规则。 ④通过谈判解决冲突 1、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎 重对待； 2、要清楚了解订定目标底线与期望上限； 3、协议中我希望包括哪些内容？ 4、彼此为对方找台阶下； 5、除了面子还有其他更重要的事情吗？ 6、天下没有全赢的谈判，退一步海阔天 空。 ⑤通过调解解决冲突 *调解人应说明调解事由与目标 *应说明自身立场（扮演桥梁角色）； *应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面； *应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不 宜主动提出解决方案（答案让当事人自己 找，