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企业标准化管理体制简析 企业标准化管理是指符合外部标准（法律、法规或其它相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系。 　　一、标准化管理现状 　　随着市场全球化程度的不断提高，国内企业面临越来越多的法律风险。近年来，国内已发生多起企业高层管理人员因违法行为而被解职（如创维、健力宝），有些遭受民事诉讼，有些甚至身陷囹圄。但是总体而言，在积极、系统地管理法律风险方面，绝大多数企业高层管理人员鲜有作为。对他们来讲，往往要在企业遭受到诉讼之后，法律问题才会摆到桌面上来。也只有这个时候，才会想起要聘请律师，这是一种消极被动、疲于应付、缺乏系统性地法律风险管理模式。说明大多数企业高层管理人员还没有充分了解良好的法律风险管理所具有的价值。从根本上来讲，法律风险管理是企业标准化管理体制的核心内容，与公司治理、内部控制体系、企业道德规范和相关合规体制共同组成一套完整细密的管理体系。 　　目前一些知名企业的内部管理体制不仅保证企业遵守法律法规，而且还保证企业遵守内部所倡导的文化理念。大多数情况下，他们把内部规定作为外部规定的延伸，这反映反映了他们追求最高标准的决心。而作为各类规则的制定者，标准化管理部门在某种程度上承担了判断是非的职能。因此，在他们企业里标准化管理部门是企业整过标准化管理体系中的重要组成部分。 　　二、标准化管理等于加强内部管理控制 　　判断企业高层管理人员是否真正拥有管理控制力，可以概括如下：如果高层管理人员制订的标准在整过企业内普遍得到遵守，他们就实现了管理控制；反之，如果通常遭遇的是规避，他们实际享有的管理控制力肯定很有限。鉴于长期以来企业内部不同部门各自为政的积习，实现整过统一管理是许多企业面临的重大挑战。往往仅有一张纸不足以解决问题。因为没有全面的标准化管理基础标准，对制度的规避不仅可能，而且轻而易举。 　　全面的标准化管理体制能创造统一的标准和控制，提高真正的管理控制力，这种体制还能在企业上下营造一种合规文化。而要在整过企业树立真正的统一管理，必须让所有管理人员和员工理解并接受、融入企业日常经营活动的共同价值观和目标。定期培训和考核、不间断地监督以及切实落实责任。而实现的过程中一个不容忽视的要素就是标准化管理部门的核心作用。 　　三、标准化管理的内容 　　目前，许多企业的管理人员可能会问一个问题就是“国际大企业是怎样建立标准化管理体制的，我们把它搬到我们公司中来？”这个问题反映了我们企业管理人员一种常见的心态——以为国际大企业管理体制可以原封不动地简单照搬到自己企业来，也希望是一把万能钥匙。然而，这种东西并不存在。每个企业都有每个企业独特地现状、目标、管理结构和行为习惯。因此每个企业都必须结合自身特点，对一般原则和公认的最佳做法作出相应调整，建设符合自身特定需要的标准。一般原则和常用做法如以下说明。 　　1．标准文件 　　每个企业标准化管理体制建设均从界定企业价值观和目标的标准文件入手，建立这些标准一般遵守以下要素： 　　该项标准的目的和依据是否明确？ 　　该项标准对员工来说是否容易理解？ 　　该项标准是否能有效地实施？ 　　该项标准是否符合适用的法律法规要求？ 　　该项标准在适当情况下是否设定了高于基本法律要求的标准，以建立和保护企业形象？ 　　标准应具有新意，不能简单照搬。而且以标竿企业为榜样，又能反映企业现状。如果企业员工觉得标准与其工作关系不大，置之不顾几乎是当然的。 　　2．董事会和高层管理人员的支持 　　董事会和高层管理人员的表率作用非常重要，他们对标准的原则和目的的决心应让每个员工都看到。高层管理人员应制订标准化管理体制的实施方案和目标，并应将有关绩效目标列入考核范围。 　　3．人力资源分配方案和资格要求 　　企业在建立标准化管理体制的过程中应准备充足的人力资源。标准不会自行产生和落实，需要具备适当专业知识、职业资格并获得充分授权的人来负责。如果指派具有丰富职业经历的人员负责这项工作，就是向整过企业表明企业对标准化工作的重视。否则，就是同样表明，标准化工作是纸上谈兵。 　　4．部门间合作和相互支持要求 　　国内企业一个常见的问题就是内耗，这种现象普遍存在时，企业上下每一个人最关注的是如何保住自己的职位，本应用于工作的大量时间和精力，却耗费在内部的明争暗斗中。由于固有的人性因素，建立标准化管理体制并不能完全铲除上述弊端。但是，标准化管理体制注重外部目标、明确职责分工特点，有助于大幅度减少内耗。而确保这一目标的实现同样是高层管理人员的责任。 　　5．国际基准 　　任何标准化管理体制都应当以国际最佳做法作为基准。如果不遵循适当的基准，武断设定标准，不论员工还是其它有关联的人都会对管理体制丧失信心，从而不断发生规避行为，直至使管理体制彻底瓦解。 　　6.全面培训工作 　　标准制订之后，须就如何遵