罗兰贝格人力资源体系优化报告.ppt

Roland Berger Strategy Consultants Document number 内容 页码 根据新的发展战略和组织结构，罗兰?贝格为宇通确立了新的人力资源管理战略和策略，并以此为基础对人力资源管理各个子系统进行了优化 通过人力资源体系的全面建立和完善，建立领先于竞争对手的人力资源管理体系和实现战略的基础 A. 宇通人力资源管理战略 宇通缺乏人力资源愿景和规划，管理理念还不能够适应企业人力资源管理发展的要求 A1. 宇通人力资源管理愿景、使命和理念 宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台 宇通的人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相联 A2. 宇通人力资源部应具备的战略性职能 人力资源部的角色定位应该由简单的事务性支持服务角色逐步转变为战略性支持服务角色 宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（1） 宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（2） 如下工作人力资源部必须在未来一年内完成 A3. 宇通全员人力资源管理体系的建立 理想状态下，宇通企业领导人应该亲自负责高层管理人员、中层正职管理人员、优秀的后备人才的人力资源管理工作 每个主管副总和部门部长都应该成为一个合格的人力资源经理，担负起对于下属的培养责任 宇通应该采取一系列强制性措施，保证主管副总和各部门部长能够将人力资源管理做为其重要的日常工作之一 对于人力资源部设定有针对性的考核指标，不断提高人力资源部的管理效率 我们建议组织结构调整实施到位后，企业领导人、一线业务经理和人力资源部在不同层级员工的人力资源管理中各自的职责应该清晰划分 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（1） 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（2） 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（3） 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（4） 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（5） 通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（6） B. 宇通人力资源管理策略 B1. 宇通获得人才战略 宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整 我们认为只有建立先决基础和必要的保障措施，人员规划方案才有意义 考虑企业内外部环境变化等四个要素制定宇通的人力资源计划 人力资源计划有若干的方法，结合宇通的实际情况，我们建议采用模型法和自下而上法相结合的方法 总量和参数制定的影响因素 总量分析方法举例 各部门需求量预测方法 各部门业务发展产生的需求人数预测——模型法 人力资源规划的流程需要规范并且在实际工作中得到执行 鉴于目前岗位管理比较随意，建议岗位增加必须遵循如下流程 在进行的人员配置诊断后，罗兰?贝格建议将2004年人员编制由原来增加326人下降为增加188人 人员招聘是一种管理行为，但对于企业来说是一种成本行为，通过人员规划的调整，宇通2004年人员成本减少大约440万 在进行的人员配置诊断后，罗兰?贝格建议将2004年人员编制比原计划减少138人 考虑到人员的淘汰和结构调整，建议宇通2004年招聘229人，比原计划减少97人 各系统应引入人员淘汰的机制，调整人员结构，共淘汰正式工41人 素质评估后确定人员需求及外招数量,根据现状中高层岗位短期内采用内部培养和外部招聘相结合的方式，长期要以内部培养为主 宇通长期成为内部培养人才的企业要求宇通以建立完善的人才培养体系为基础 世界知名的企业均在人才获得上有明确的外部招聘或内部培养的指导 为了获得企业急缺的能力，宇通短期内必须重视通过外部招聘的方式来进行人才补充 校院招聘仍然是宇通获得人才的主要渠道，但应该合理控制大学生的招聘规模，提高招聘学生的质量 在进行招聘宣传时，通过强调公司可以提供薪酬外的职业发展、福利和优秀的企业文化来吸引更多的优秀人才 B2. 宇通使用人才战略 宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整 为宇通建立素质模型回答了下列四个问题 素质和能力决定员工业绩，但能力易提高，素质难改变 素质模型挖掘并明确了企业持久地获得高绩效所需要的数个关键的素质 以宇通的战略和文化需求，现有优秀人员素质，外部基准比较以及领导人的期望为基础建立宇通各层级员工及销售系统的素质模型 从以下四个不同方面的分析为宇通通用素质模型的建立提供了方向和依据 宇通新的战略目标对宇通管理人员提出了更多的能力需求 宇通新文化体系的核心价值观对所有人员的提出了统一的素质要求 对宇通目前取得的成功，中、高层管理人员认为的素质上显示出共性 从未来发展角度来看，中、高层管理人员认为需要具备的新能力具有共性 宇通优秀的销售人员具备特有素质 宇通高层领