电视产业的品牌经营(read).pptVIP

第二种合作可以一箭双雕 一是可以降低或化解当地竞争对手的敌意，减低进入当地市场的成本；二是可以借助当地合作者的力量，对抗外来的其他竞争者。这种合作其实就是本土化操作，包括节目语言、内容、风格和资源利用的本土化。默多克的香港卫视用的7种语言除了一种是英语外，其余都是亚洲语言。他甚至连香港卫视董事局主席的要职也交给了中国人，以提高对大中华市场的亲和力。 欧洲的卢森堡是一个需要放大镜才能找到的国家，然而，在国际电视产业界，它的名字却是如雷贯耳，无人不晓。这主要是因为她是欧洲最大的私营广播公司卢森堡－乌发广播公司（CLT/Ufa）和欧洲最大的商业卫星公司欧洲卫星公司（SES）以及声誉日隆的斯堪地那维亚广播公司（SBS）的总部所在地。这几个公司全是跨国合作性的公司。CLT/Ufa以卢森堡为 基地，在欧洲的10个国家拥有19家电视台（22个电视频道）和23家广播电台。1998年，CLT/Ufa以24。46亿美元的电视收入冲到了TBI100强第14名的位置（2000年电视收入30亿美元，第23名）。目前，卢森堡广播公司控股的RTL1和RTL4已分别是德国和荷兰的第一大台，其参股的TV5、M6、RTL2、RTL5和Channel5也都分别成为西班牙、法国、德国、荷兰和英国有影响的商业电视台。为了打入金元遍地却外人难得法门的美国市场，也可能是为了与一个月前刚刚兼并了SBS的UPC（联合泛欧通信公司）相抗衡，2000年4月7日，CLT/Ufa与世界上最大的独立制片公司之一的英国皮尔逊公司(Pearson)宣布合并成一个新公司――卢森堡广播电视集团（RTL Group），合并资金规模达190亿美元，堪称欧洲之最。目前，该集团已把扩张的视野扩大到了亚洲和美国的市场。 第三种合作是几个势均力敌的竞争者之间互相妥协的产物。 其结果往往是导致一个绝对垄断市场结构的出现。如在拉美最大的电视产业市场巴西，美国体育与娱乐频道ESPN和默多克的福克斯体育国际公司（Fox Sports）以及本土最大的电视集团环球公司属下的环球卫星频道（Globosat）都是收费电视市场上强有力的竞争者。为了在尚未完全发育成熟的收费电视市场上获取最大的利润，2001年初，三者干脆刀枪入库，握手言和，利用各自的资源优势联合开办一个叫“ESPN Fox Sports”的巴西收费体育频道，股份平分，利益均沾。如此以来，巴西的收费电视市场至少体育节目这一块，外人就很难染指了，除非这个“铁三角”联盟破裂。 增强战略意识 市场就意味着竞争。有竞争就需要有战略。纵目国际电视产业市场，佼佼者无不都有一套明确的或者隐蔽的国际竞争战略。而战略的本义是将军。最大特点是应当具有全局性、整体、长远和主动以及开放意识。品牌的价值正是靠经年不懈的努力和积累。在国际电视产业市场叱咤风云的默多克就是一个战略经营的高手。他1982年与BBC合作在欧洲首播的英国空中广播公司（BskyB）、1993年在亚洲先是参股后是全资经营的香港卫视（StarTV）、1996年与TCI（美国远程传播公司）在拉丁美洲经营的拉美空中集团（ Sky Latin Amaerica ）、1997年与MCI合作开播的美国空中广播公司（AskyB）以及他在国际电视产业市场上参与的其他无数宗购并案，绝非心血来潮，而是他蓄谋已久的建立全球“日不落”媒体帝国战略的组成部分之一。在与对手们的竞争中，默多克还经常运用纵向一体化战略，即同时控制电视企业的上中下游市场。如他在美国创办的福克斯电视网（Fox）之所以能在短期内取得美国第二大电视网的地位，并对ESPN和CNN\SI等专业化频道造成巨大威胁，就是因为他给对手釜底抽薪，千方百计取得了连续几届全美棒球、橄榄球和篮球比赛的电视转播权。1996年，他盘算收购香港卫视之前，即已买下了香港几家电影公司的影片资料库。凡此种种，都是为了收到既控制体育节目源、又控制广告客户的一石二鸟之效。 加拿大的商业电视企业也深谙战略之道。业主们都清醒地意识到，自己所在的这个市场地广人稀，而且被英语和法语两个市场分割，要想做大事业，必须实行国际市场为导向的经营战略。在实施过程中，加拿大的电视企业一般采取三个策略，即 自制节目销售与合作节目销售相结合。 由于加拿大出口的电视节目大多是教育性和娱乐性的动画片、电视剧，意识形态色彩淡薄，所以在海外的销路一直相当不错。为了节省成本，降低风险，方便管理，也为了突破某些国家对进口节目购买和播出比例的限制，加拿大的节目公司非常乐意与市场所在地的电视机构合作，利用当地的人才物资源。1997年底，加拿大已与40多个国家和地区签订了合作制作电视节目的协议，其中包括澳大利亚、新西兰、日本、韩国、中国大陆和香港。1996年，节目制作业收入占加拿大第三大制片和发行公司科斯恩特集团（拥有4