第三章节生产制作计划和生产制作能力.ppt

第三节 生产能力计划 产品 名称 计划产量 单位产品台时定额 换算系数 换算为代表产品数量 各种产品占全部产品比重 代表产品的代表生产能力 各具体产品的生产能力 ① ② ③ ④=①×③ ⑤ ⑥ ⑦=⑤×⑥÷③ A B C D 250 100 230 50 50 70 100 150 0.5 0.7 1.0 1.5 125 70 230 75 25 14 46 15 529 265 106 243 53 合计 500 100 以代表产品计算生产能力换算表 第三节 生产能力计划 四、生产能力的决策模式和能力调整策略 （一）决策模式 能力＞需求 能力≈需求 能力＜需求 能力＞需求 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 能力≈需求 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 能力＜需求 Ⅶ Ⅷ Ⅸ Ⅰ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。 Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。 Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同 时及早研究今后生产能力利用不足问题。 Ⅳ：承接临时性协作任务或来料加工任务，也可提前进行生产准备。 长期 短期 第三节 生产能力计划 Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时 外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造 和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力，如组织专业化生产、进行技术改造、 签定长期的外包协作合同等措施。 （二）常见能力调整策略（编制中、短期生产能力计划时） 1、变动存货水平、延期交货或移动需求 2、变动生产率（包括加班、按最高生产水平配备员工、把工作转包给其它公司、扩大外购范围等） 3、随需求变动安排员工人数 第三节 生产能力计划 （三）编制集成计划的一般方式 1、顶层集成计划(aggregate planning) 迭代试算法 线性规划 线性决策准则（LDR） 搜索决策法（SDR） 2、粗割能力计划 * * 企业生产计划是关于生产系统总体方面的计划，所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的生产活动要素（人、物资设备、资金和信息等）的配置，是指导企业计划期内生产活动的纲领性方案。根据计划期长短和所处层次的不同，企业生产计划可分为长期战略计划、中期生产计划和短期作业计划（如季以下）三个层面。 * 企业年度生产计划又称生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间平衡所作的概括性设想。它并不具体规定每一品种的生产数量、生产时间以及每一车间和人员的具体任务，而是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出决策安排。 MPS 是描述相对短期的时段内(如旬、周、日等)、具体产品品种和批量的计划，它将生产计划与作业计划衔接起来，起到了承上启下的作用。 * 粗能力计划（RCCP——Rough?Cut?Capacity?Planning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。 粗能力计划将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。 RCCP应用三种方式以机器负载报告来定义产能需求。 1. Capacity planning using overall factors(CPOF)：所需数据和计算最少。 2. The Bill of Labor approach(BOL)：使用每个产品在主要资源的标准工时之详细数据。标准工时是一个正常工人以平常的步调工作，生产一项产品一个单位再加上宽放的时间。所有零件的标准工时已经考虑休息的宽放、延迟的宽放等。 3. Resource Profile Approach(RPA)：除了标准工时的数据外，尚需要考虑前置时间。 粗能力需求计划（RCCP）是对生产线上关键工作中心所进行的能力与负荷平衡分析，通过调整生产能力负荷满足MPS（主生产计划）要求。在制定主生产计划时，要考虑产能的平衡，以保证所制定的计划是切实可行的。所以。MPS计划产生后，要进行粗能力需求计划模拟，经过模拟可行的MPS成为MRP的主要输入。 第三章 生产计划和生产能力(Production plan and capacity) 你是一个称职的计划人员吗.doc If you fail to plan, you plan to fail. 第一节 计划总论 对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的。--斯蒂芬·罗宾斯（《管理学》，中国人民大学出版社，2