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丰田国际化 经营模式评析 工商0712跨国公司管理第五组 组长：李静敏 2007610049 组员：潘金梅 2007610044 黄 燕 2007610053 黄鸿翔 2007610072 王瑞彬 2007610059 一、丰田事件的背景 有着70多年历史的世界第一汽车巨头日本丰田汽车因油门踏板、制动系统等方面存在突出安全隐患，自2009年11月26日起，至2010年2月20日短短4个月间，其全球召回车辆逾800万辆(约854万辆,数据来源:路透社) 超过丰田2009年781万辆的全球销售总量。丰田汽车董事长丰田章男在美中两国的道歉之旅虽然早已结束，但丰田汽车召回事件似乎还没有完结。堪称史上最大规模的汽车召回让丰田这个一度世界第一的汽车巨头陷入了其多年发展中的最大危机。它不仅使丰田艰难建立起来的质量和品牌信誉蒙受影响，而且也有可能重创日本产品和制造的形象。 丰田事件发生于后金融危机时期全球经济和企业重新洗牌的时候。全球化加上后金融危机为争夺全球资源和市场的重新洗牌，使得丰田汽车召回事件的严重性被成倍放大，它不再是一个汽车企业的质量安全事故，而演化成了一个全球的公共事件，事件的性质因而起了变化，具有了全球的不良影响。这种不良影响甚至波及到其他国家的汽车企业，以及日本本土产品在世人中的形象。我们看到，在丰田面临美国国会的听证和刑事调查的指控后，日本和其他一些国家的汽车企业也加大了它们的产品召回力度，日本国民普遍担心，此事对日本制造甚至整个国家形象都会带来不良影响。这是丰田事件的一个深刻背景。 在召回门事件发生之前，丰田这家1937年创立的汽车制造企业，终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座，并荣登全球最受尊敬企业榜首。丰田汽车公司2008年上半年的全球销量为481.794万辆，超过通用汽车成为全球第一大汽车制造商，而丰田的利润甚至超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。当外界为汽车巨头急速衰落而惋惜时，我们却不禁要问：丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么？越来越多企业在研究和仿效丰田模式，它们又能从中得到哪些收获？ 二、丰田生产管理模式在国际化过程中成功的作用分析 （一）JIT生产模式 巩固国内基础：丰田对经销商及 顾客的实时物流服务 经济全球化对JIT的呼唤 1、JIT是经济全球化的必然要求 2、满足服务的灵活性 在全球化过程中，对于作为制造业的丰田公司而言，JIT是“治病良药” 制造业经常面临的问题 人员效率低下 生产成本太高 不能按时按量交货 库存太高，积压资金 质量无法满足客户要求 产能不够无法满足市场需求 问题重复发生,每日忙于救火 供应商无法准时保质保量交货 研发能力不够，量产时浮现大量问题 这些问题的解决之道——精益生产 精益生产的精华 对生产制造的影响 （1）生产流程化 ; （2）生产均衡化; （3）配置合理化. (二) 从制造产品到生产商品，?用一个产业体系来为顾客服务 丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。 很多汽车企业的生产目的是以生产企业下达的 计划作为市场和目标，是围绕企业来组织生产 活动的，而丰田的生产目的却以满足客户、市 场需求来进行生产活动的。企业只生产有市场 需求的“商品”而不是规划中的产品，这种观念 上的差异，导致了巨大的销售差别。 一提到丰田Toyota就会想到什么？ 这是丰田管理者一直在思考的问题，而他们最希望听到的答案是：顾客满意度第一，而不是什么产品销售量第一。 （三）领导自上而下，管理自下而上 丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。 （四）生产的本质是人才的培养 丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题。在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现