经营管理流程优化管理培 训资料-.pptVIP

接收 / 拒收 通知供应商 返回接收 接收和存储原料 B 返工，或报废 和替代 否 是 收到原料 协商作出修改 及 供应商 修改，返工等 9 12 9 16 6 4 18 9 16 12 接收 / 拒收 是 否 通知供应商 9 9 16 6 12 9 13 18 17 16 15 14 19 13 2 12 17 16 2 CT FPY 1 1 2 市场/ 销售 研究 发展 工程 供应商/ 制造 采购 全球l/本地 进货 质量认可 接收 购进货物库房 3.3.8.6-流程图示例:供应商选择流程－－后期 0. 客户 CEO-CFO-高管层 新产品上市时间 市场 销售 研究 发展 / 工程 财务 供应商 采购 预测 订单 / 管理 计划 安排 原料 库存管理 分配 运输 质量管理 信息管理 生产 3.3.8.7-流程图示例:参与的职能/部门 3.3.8.8-调拨流程图（范例） 直发经营部 销售管理部 储运部 （生产基地） 销售分公司(43个） 直发大客户 3PL 11.要 货请求 12.2.要 货请求 11.要 货请求 7.1存货满足、 审核合理性 No Yes 7.2 SAP创 建转储单 存货满足审核：现有存货或近期计划是否满足 7.4 打 印转 储单 通知 3PL 7.5 装 车发货 10.Inv. 10.Inv. 13.Inv. 7.6 干 线运输 7.3 存 货满足 Rework 11、12.2 6.Inv. 7.7 修改 转储单 Rework 7.3 制造部 6.Inv. 5生产作 业计划 Yes Modify Wait 24H 500KM/24H 4H 8H 3.3.9.1-在明确发展战略对未来流程的要求基础上明确流程设计的指导原则 流程设计指导原则 流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素 职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系 平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标 协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施 规范的制度超越领导者个人的因素。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度, 淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥 流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能, 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能 项目成果示例 3.3.9.2- BPI项目咨询常见成果：首先对目前的管理及业务流程进行评估分析 项目成果示例 没有明确的年度人员招聘计划，招聘需求往往是部门在业务上急需用人时才临时提出。 由于没有事前的规划，公司很难安排大规模的外部招聘活动；临时性、分散的招聘活动中消耗了大量进行面试和办理人事手续的时间，无法达到一次性大型招聘的经济效益和高效率。 此外，人事部在招聘工作中没有起到应有的管理和组织责任， 招聘流程评估 时间 办公室 应聘者 业务部门 部门经理提出用人需求 总经理 审批 总经理 是否审批通过 否 是 填写面试表格 部门经理进行首轮面试 安排第二轮面试工作 总经理、主管副总、办公室主任 集体主持面试 提交相关证件 是否录取？ 否 是 A 人力资源部招聘管理流程 3.3.9.3-在此基础上，进行管理及业务流程的设计和流程图的绘制 项目成果示例 3.3.9.4-对各种流程的设计，还将进行详细的说明，便于今后的实施　 以“资金计划管理流程” 为例 项目成果示例 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 各部门按实际需求编制用款申请 用款申请 2. 部门经理对需求进行审核 3. 财务部制定年度/季度/月资金预算规划 年度/季度/月资金预算规划 4.