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企业家必须经常面临：做出明确的选择 追求什么？ 放弃什么？ Canon与Xerox战略定位对比 我们进入市场也要采取差异化战略。新进入的企业一定要和原来的公司采取不同的定位、战略、战术，要有差异化战略才能成功。 先占领销售渠道，先让人们接受认知：如大众进入中国而丰田不进入，丰田看重的是短期利益。 内容 XEROX CANON 目标客户 大公司 小公司、个人 产品诉求 速度 质量、价格 销售方式 直销 分销 思维的广阔性 1、决策链而不是决策点。 决策理论规述了一整套决策的科学程序、原则和方法。 Decicion—making ?前提，STOT分析 2、决策好，必须利用外脑（董事会） 有限的信息；有限的理性；决策主体的主观倾向 3、今天企业，决策方式走向全决策，综合、立体化决策。 思维的超越性 超竞争理念 价值创新 战略突破 升华产品概念的能力 竞争 优势 直接竞争 间接竞争 成本 质量 差异化 人才优势 品牌形象 管理优势 技术优势 竞争环境×竞争资产×竞争过程 全球化 =======竞争优势 创 新 竞争资产===硬资源×软资源===企业实力 财富评价最有发展前景的公司的八大指标： 公司的创新能力。 产品的服务质量。 管理质量。 吸引、留住人才能力。 资产应用整合能力。 国际运作能力。 长远投资评估。 社区和环境责任感。 全 是 软 的 超越竞争 超越竞争理念：自己设计跑道。 80、90年代日本和美国争夺优势。 电传、传真、E—MAIL、INTERNET 模拟彩电与数字彩电 模拟手机与数字手机 中国在此功能上功能上超越竞争，别人出了数字的你就不行了。 企业家应研究深层次、根本性的问题。 战略突破 变的更好和变的更加不同 1、变的更好： 将重点方在即定的战略定位上， 试图改变他使其变的更好，类似于： 重组 重新确立重点 重新启动机制 质量计划 激励员工 2、变的更加不同： 以不同的方式进行游戏，试图确立： 新的尚未开发的重点客户的细分（新“谁”） 其他竞争同行现在不能满足的新的客户需求（新“什么”）。 新的生产、运输、销售和分销产品或服务的方法（新“怎么办”） 一个公司想要成功，必须两方面都做好。 价值创新——高速成长的战略逻辑 什么是价值创新？ 美国战略专家理恩、莫博杰恩： 企业使自己的价值链与竞争对手不同，另辟溪径，与众不同展开竞争，达到无竞争境界，实现超额价值。是超竞争理念的具体化。 较不成功的公司：在他们的战略思维中保持竞争中的领先地位占了统制地位。 高成长性公司：对赶上或打败竞争对手不加考虑，他们努力寻求的是通过价值创新的战略逻辑是自己与竞争对手不发生直接对抗。 为什么不直接对抗而要价值创新？ 对企业而言，竞争对手重要， 还是顾客重要？ 竞争本身重要， 还是利润和增长重要？ 升华产品概念化的能力 联 邦快递 3M不干胶 随 身 听 柯达照相机 诺基亚手机 微 波 炉 红 牛 饮 料 思维的整合性 中国企业集团话陷阱： 集团化饽论 品牌侵蚀 集而不团 有体无魂 交易成本过高 集团化饽论原因： 没有统合的战略理念 集团战略本部未能形成 集团整合不利 （理念、市场、产品、组织） 集团组建违背集团化规律 减数效应不是乘数效应 思维的灵活性 一个公司必须能及时确认环境的变化。 必须具有心理准备来接受这个变化，并对此做出回应。 环境发生的变化后出现的任何新对手时，他还要拥有竞争所必须的技巧和能力。 思维的深刻性 思维的深度性 企业家的战略思维表现在：宏观把握、中观设计、微观操作。 企业家的战略思维最总物化到企业供应链的具体环节。 中国企业家存在者思维的肤浅和管理的粗放。 以对销售人员的考核为例： 中国企业绝大多数是：销量、费用、利润 思维的批判性 中国企业必须大跨度的否定往昔应该肯定的东西。 IBM郭士纳对传统计算机行业的否定，重新定位了IBM。 思维的理论性 恩格斯 我给出一个判断：今日中国企业经营的暗淡，源于中国企业家管理理论的苍白和对管理理论的漠视。没有必要的理论哪来思维品质的升华和观念的创新。 许多经营者刚愎自用，以老大形态出没市场，没有以理性的思维审视市场内外的品质，认为什么都懂，评自己的勇气和经验能经营好企业。但我认为“土八路”难以领导现代企业！爱因斯坦说：“只有大胆的思辨而不是经验的积累，才能使我们进步”。 思想：国家 企业 1969—2000年各国获得诺