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* * * * * * * * * * 整理自此。 * * * 供应链合作关系与传统供应商关系的区别 传统供应商关系 供应链合作关系 相互交换的主体 物料 物料、服务 供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑 稳定性 变化频繁 长期、稳定、紧密合作 合同性质 单 开放合同（长期） 供应批量 小 大 供应商数量 大量 少（少而精） 供应商规模 小 大 供应商的定位 当地 国内和国外 信息交流 信息专有 信息共享 质量控制 输入检查控制 质量保证 选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商 供应链合作关系的制约因素 高层态度 企业战略和文化 合作伙伴能力和兼容性 信任 选择供应链合作伙伴的原则 基本考虑 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精 供应链合作伙伴选择的步骤 1、合作伙伴的粗筛选 从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 2、合作伙伴的细筛选 确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 3、合作伙伴的精炼和确认 正式建立合作伙伴关系 4、合作伙伴的跟踪评价 维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。 我国企业合作模式中存在的问题 物流范围狭小 资金流极不畅通 信息流管理刚刚起步 新产品的开发缺乏合作 风险分担与利益共享意识不够 有关法律法规尚待完善 信息不充分 企业内部管理水平低下 供应商管理的现有问题 对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性 物流功能独立的组织结构 总经理 财务 制造 市场营销 管理信息系统 设施计划 物料管理 工业工程 生产计划 物料需求计划 采 购 物料仓储 运 输 预测 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 物料库存控制 物流配送 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 一体化物流组织结构 物流经理 总经理 计划 控制 物流 支持 物流资源计划 包 装 原料装卸工程 仓 储 库存控制 运输和交通 产品市场预测 订单处理 需求计划 功能计划 订单处理 能力计划 原材料需求计划 物流运作 采购 制造支持 物流配送 业务流程重组 企业流程创新，BPI Business Process Innovation 企业流程再设计，BPR Business Process Redesign 核心流程再设计，CPR Core Process Redesign 组织再造，OR Organization Reengineering 一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标 通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的 对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计 以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高 企业流程变化管理，BPCM Business Process Change Management 一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势 业务流程重组，BPR Business Process Reengineering 从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高 案例—福特汽车公司北美财会部的BRP 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然