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《团队管理》培训课程教材 前 言 团队管理是管理者领导能力的重要指标，每一位管理者都应具备这项能力。制造中心的班组长大多数来自于基层专业技术岗位。他们绝大多数没有接受过系统的管理技能培训。从一个专业技术岗位的员工转变为管理者使他们的角色发生了转变，由个人贡献者变成了团队贡献者，他们需要站在团队领导者的角度，运用团队管理的知识和方法来建设自己的团队，激励团队成员，充分发挥团队合作精神，创造更好的业绩。 团队认知 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 （4）合作性：共同努力，按期达成共同目标 团队只所以存在，是因为单个人无法完成组织（企业）所给的目标。完成团队的目标不是把目标按人数平均分配，而是所有团队成员分工协作，每个人做自己最擅长的工作，按期达成共同目标。 3.团队要素 （1）团队目标 目标是团队存在的根本。理论上讲，先有了目标，才会有团队，没有了目标，团队也就不存在了。因此，团队的首要要素，便是建立团队共同的目标，必须是每个团队成员的目标，才能称其为团队目标。 （2）团队关系 团队是由人组成的，并且是由两人或两个以上的人组成。一个人是没有关系的，两个人就会有关系，三个人就是一个小社会。团队需要和谐的关系，团队领导者须创造环境与机会,让团队成员之间从生疏到熟悉，从防卫到开放，从动荡到稳定，从排斥到接纳，从怀疑到信任。当团队成员之间的关系为相互信任、相互支支持、行动一致时，团队就能最大程度地发挥效用。 （3）团队规范 没有规矩，不成方圆。所有的团队都有自己的行为规范。一个没有自己独特规范的团队不是一个真正意义上的团队，团队规范是一个团队区别于团队的特征。 团队规范由两部分组成，一部分是显性的制度性的文件，往往是由组织（企业）或团队的主管领导制定，也由部分是由团队自身制定。这是团队成员行为的最低要求。另一部分则是团队在发展过程中，在领导的引导下，在各个团队成员之间相互影响下，自发地形成。这部分规则，虽然不一定能被成员说出来，甚至意识到，但所有成员的行为都是符合这种规则的。这就是潜规则。这些规则，有的是积极正面的，有的是消极负面的。 应该说，制定制度化的规范是容易，把这些规范贯彻到每个人的行动上，则是很难的。只有当这些制度规范落实到每个团队成员的行为上，才能说明团队成熟了。 （4）团队领导 领导是团队的核心。班组长只是职位，并不天然地就是班组的领导。真正的领导者一定是被所有或绝大多数团队成员认可的，或者说，团队成员对领导是“心服口服”的。 优秀领导是决定团队成功的关键因素之一。一个优秀的团队领导，一定是一个优秀的教练，不仅仅向团队成员下达工作指令（指挥性），还要向所有成员提供支持（支持性）。 第二章 团队组建 1．团队成员的角色定位 团队成员的分工不相同，有不同的角色，每个成员都必须清楚自己的定位。除领导者之外，执行者、支援者、监督者、考核者等角色也是必须的。 2. 组建团队的步骤 确定领导 一个团队，必须有一个领导者。因为领导不是由职位决定的，所以，管理者必须得到团队成员的认可，成为团队的领导。中国共产党逐渐确立了毛泽东的领导地位，而蒋介石在国民党中的地位一直受到阎锡山、冯玉祥、李宗仁桂系军阀、胡汉民、李济深等力量的挑战，甚至，在其统治区域内，形成了实际的军阀割据的局面，给了共产党可乘之机，最终败在共产党的手下。 配备人员 配备人员有两层含意，一层是从数量上满足团队目标的需要，一层是从职责上让团队成员各就各位，各司其责，从意识到行为，都能符合团队对其的要求。 明确目标 领导必须向团队成员明确目标，让让所有成员都了解目标，并取得所有团队成员的认可。目标要有挑战性，且通过努力是可以达成的。在此基础上，制定实现目标的计划，落实每个成员的具体工作，并在每个阶段检查实现的情况，确何目标按时实现。 形成规范 规范是团队区别于其他团队的标志。规范的形成，需要比较长时间，需要全体成员认可并落实到行动上。团队领导者在制定规范的时候，必须考虑到可执行性，同时，注意防范负面规则的形成。规则一旦形成，则有很强的稳定性，不会在短时间内改变。 只有当如果你的团队成员这样向你抱怨：为什么人家其他部门可以这样，我们不可以这样？就说明你的团队规范还没有形成。当所有的团队成员能说出自己团队与其他团队有何不同的时候，当其他团队成员能指出你的团队特点的时候，你的团队就真正建立了。因为这时候，团队成员都在遵守规范，形成了自己的团队文化了。 第三章 团队激励 汽车需要加油才能远行，团队需