机构制造处成型生产部绩效管理培训教材-43页.pptVIP

绩 效 管 理（ Performance Management) 机构制造处成型生产部 是不是人事部门的问题 ？ 员工抱怨多﹐没有归属感（文化认同）﹒ 员工升迁机会少﹐感觉没有前途（晋升机制）﹒ 培训机会少﹐或学习没有效果（训练机制）﹒ 员工流失严重﹐留不住人（留人机制）﹒ 关键词： “将”与”帅” 科学性与艺术性 绩效考核与绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导等几个环节； 孤立的绩效考核是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性。 为什么要进行绩效考核？ 要解决两个问题： 不能干的与不愿干的。 员工的分类： 正品、次品、毒品与废品； 人为、人在与人混。 关键词： 按劳分配与按贡献分配； 功劳与苦劳。 为什么要进行绩效考核？ 绩效考核是为了调节企业中员工的工作目标和行为，激励员工继续恰当的行为并改正不恰当的行为，使个人目标和组织目标趋于一致。 通过绩效考核，可以带动整个人力资源管理工作走上制度化、规范化、人性化的道路。 已有的研究表明，推行绩效考核能使生产效率提高10%~30%。 激 励 理 论 人的本质：“人之初﹐性本善”与“人之初﹐性本恶” “X理论”：“经济人” 的假设﹐“胡萝卜加大棒” “Y理论”：“自我实现人” 的假设﹐是根据马斯洛的需要层次理论提出来的 “权变理论”：“复杂人” 的假设 “社会人” 的理论基础是人际关系学说 激 励 理 论 人的行为来源于人的动机（Motivation）,而动机的产生是因为人的需要（包括物质的需要和精神的需要）﹒需要是行为的原初动力 当人有某种需要而尚未得到满足时﹐心理上就处于一种被激励的状态﹐这时﹐人就要采取行动﹐而行动的目标﹐则是满足存在的需要 激 励 理 论 需要层次理论 双因素理论 激 励 理 论 绩 效 管 理 绩效计划：是整个绩效管理体系中最重要的环节； 动态、持续的绩效沟通：主管与员工在计划实施的过程中随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系中的灵魂与核心。 绩效评价：要保证客观、公正地给出评价； 绩效诊断与辅导：重点在改进与提高； 又回到起点——再计划：上一轮工作的结束，下一轮绩效管理工作的开始。 绩 效 管 理 绩效管理总流程 绩 效 沟 通 再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通所带来的消极影响。良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 绩效沟通的方法分为正式与非正式两类。 正式沟通：定期的书面报告、面谈、定期的小组或团队会等 非正式沟通：闲聊、走动式交谈等 绩 效 沟 通 技 术 沟通十要： 先要澄清观念 要掌握真正目的 要考虑实际环境 要咨询别人的意见 要留意语音与讯息 要把握时机 要彻底跟催 要并重现在和将来 要以行动支持言词 要了解别人﹐也要别人了解 绩 效 沟 通 技 术 倾听技术： 呈现恰当而肯定的面部表情； 避免出现隐含消极情绪的动作； 呈现出自然开放的姿态； 不要随意打断下属。 绩 效 沟 通 技 术 绩效反馈技术： 多问少讲； 沟通的重心放在“我们”； 反馈应具体； 对事不对人； 应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导； 把握良机，适时反馈。 绩效考核的方法 图表评价法 交替排序法 配对比较法 标准分布法 关键事件观察法 表格描述法 行为等级评价法 目标管理法 绩效考核方法的比较 目标管理的步骤 建立目标体系：各目标间应相互协调；充分协商，达成一致（而不是自上而下地分解下达） 赋权：上一级应赋予下一级为实现目标所必须的各种权力 定期检查：对执行中发生的目标偏离，上一级应进行指导和帮助 反馈与考核：对目标的达成情况进行及时反馈，进行考核，并和报酬制度挂钩 关键词：分权、授权与赋权 制定目标考虑要素 企业年度经营（职能）目标 直接上级的目标 内部资源支持/时机 外部环境 目 标 制 定 程 序 说明：主管向下属说明职能目标和自身工作目标 草拟：下属草拟自己的工作目标和考核标准 确定：主管与下属一起讨论工作目标和考核标准，并最终确定。 目标的特征（SMART） 目标必须明确、具体 目标计划必须是可执行的 目标计划必须是可衡量的（要有数量、质量、成本等的界定） 目标计划必须有时间表 目标计划必须是相关的 考 核 结 果 的 运 用 选拔﹕能力50％＋经验50％ 晋升﹕德30％＋能30％＋勤20％＋绩20％ 奖惩﹕勤30％＋绩70％ 不能干的﹕教育训练﹐工作教导 不愿干的﹕使用强制型目标管理 如何确保考核的客观公正？ 消除各种心理偏差，提高考核者的思想素质 做到考核的公开、公平、公正 对考核者进行必要的培训，使其掌握