高绩效人力资源管理师(2级) 总 复习1.pptVIP

答案要点： (1)这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。 (2)这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降,更容易安于现状,自我意识上升,容易怀旧;在个人职业特征方面,需要面对权力、责任的下降;自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。 (3)应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实,接受基本竞争力和进取心下降的现状,并学会接受和发展自己的新角色。 (4)要妥善安置职位下降和面临退休的员工,并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工,帮助他们学会如何应付“空巢”,做好退休之际的工作衔接,选好接班人,顺利的实施交接工作。 一、简答题（3） 在制定绩效考核目标时,部门经理需要与员工达成一致。请问部门经理与员工就此进行沟通时需要注意那些事项？ 答案要点： (1) 向员工概述确定绩效管理目标的目的,讲明部门与员工 的主要任务及其考核指标，并阐明个人目标与部门目标 之间的关系； (2) 鼓励员工就任务的内容、可测性及可实现的程度表达自 已的观点并提出建议； (3) 和员工就每一项考核目标及目标发生改变后的处理模式 进行讨论并达成一致； (4) 就实现目标的具体步骤及行动计划达成共识； (5) 讨沦为达成目标所需的资源和支持； (6) 就与目标考核相对应的奖惩方式予以说明； (7) 对讨论的结果进行总结,并将所达成共识的内容记录在 案,双方签字确认。 二、综合分析题（1） 图为某电子产品公司的组织结构图。该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门，设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作；公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。 随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现了下滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生．在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率 ，增强企业竞争力的目的。 某电子产品公司的组织结构图 请回答以下问题： (1)根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么? (2)如果按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，应从哪些方面入手? (3)在组织结构调整过程中，需要裁减冗余人员。人力资源部应对此发挥什么作用? 答案要点： 一、原有组织结构存在的主要问题： 权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权 职能部门机构与人员过于臃肿。非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面 缺乏需要调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效进行生产与销售 管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。 2、组织结构的调整： 权利下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策、掌握政权、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对事业部进行控制。 各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密挂钩。 精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。 在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。 3、人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的作用： 为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报告，为人员裁减提供依据。 协助高层领导者制定裁减人员的实施计划。 为企业高层领导者提供人员安置方面的建议。 倾听被裁减人员的意见，有针对性地进行解释、说明与引导。 协助部门负责人对员工进行变革及压力管理培训 为部门管理者及员工提供应对变革的心理咨询 确保裁员过程合理 二、综合分析题（2） 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成