《员工职位研究》之员工职位分 析—4.pptVIP

第三章 工作岗位分析 第一节 组织系统分析 组织系统分析是工作岗位分析的前提，岗位是组织的细胞，组织系统结构决定岗位存亡，因此在分析岗位、设计岗位之前必须对组织结构进行分析设计。 组织系统结构分析的目的 通过对组织结构的分析，找出组织中现存岗位间的工作关系以及这种关系是否能满足组织现实的需要和未来的发展，从而决定岗位增减。 通过对组织结构及主要业务流程的分析，调整岗位职责、任职条件等因素，以满足组织对工作效率和工作结果的要求。 总之要进行组织结构分析 分以下两个方面来讲述： 一、组织结构模式 二、组织结构设计的原则 第三章 工作岗位分析 一、组织结构模式 ——由组织结构图引导，重点是直线职能式、事业部式及矩阵式三种组织结构模式。 1、 直线式 是企业的初级组织形式，由军队的组织形式演变而来。在线性组织内每个人仅有一个领导者，并且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉， 军队是线性组织典型例子。 优点：权利命令路线清晰，责权统一，效率高， 能充分体现“指令一元化原则”。 缺点：每位主管需熟知其业务范围内的各项工 作，应具备较广泛的知识与技能，日常事务性工作繁重。 适用：规模很小的企业、行政组织。 第三章 工作岗位分析 经 理 三生产车间主任 二生产车间主任 一生产车间主任 1生产组长 2生产组长 3生产组长 第三章 工作岗位分析 2、 职能式 ——这种组织形式源于科学管理创始人弗里德雷克泰勒提出的“职能工长制”。 优点：专业分工明确，能充分发挥专业化优势，使主 管从日常事务性工作中解脱出来。 缺点：多头管理，使下属无所适从。管理人员数量增加， 管理费用加大。管理效率低下。 适用：很少企业采用。 经理会 财务部 人事部 办公室 生产车间一 生产车间二 生产车间三 战略发展部 法务部 第三章 工作岗位分析 3、 直线职能式 ——吸取了直线式与职能式的优点。 优点：管理集中，责权统一，专业分工明确，减轻主管 事务性工作，弥补主管个人专业知识的不足。 缺点：部门间缺乏横向联系，可能违背“指令一元化原 则”。 适用：中型企业以及生产、销售在地域上、产品类型上 较集中的大型企业广泛采用。 经理会 财务部 人事部 办公室 生产车间一 生产车间二 生产组1 生产组2 生产组3 第三章 工作岗位分析 4、事业部式 ——总公司对公司的整体发展具有决策权，对资金、原材料具有分配权，对事业部负责人具有任免权；事业部具有产品生产、经营权，且独立核算、自负盈亏。 优点：分散管理以便提高生产专业化程度，能有效地降 低成本、提高产品质量；对市场需求变化反映迅 速；实行独立核算、自负盈亏，调动了各事业部 工作积极性。 缺点：由于增加了管理人员，导致管理费用增高；削弱 了职能部门的作用；导致各事业部间封闭与竞争； 企业内部协调困难。 适用：产品种类多的大型企业及生产地域分布广的跨地 区、跨国企业。 第三章 工作岗位分析 总公司 财务部 人事部 事业部一 事业部二 事业部三 战略发展部 行政部 财务部 人事部 办公室 生产车间一 生产车间二 生产组1 生产组2 生产组3 第三章 工作岗位分析 5、超事业部式 由于事业部组织存在上述缺点，在事业部组织被广泛采用几十年后，出现超事业部组织，这种组织是在原有的事业部组织中增加一个超事业部，以期加强对各事业部的控制与协调。显然，它增加了公司的层级，增加了管理费用，使机构变得更加复杂。 总公司 事业部一 事业部二 事业部三 超事业部 第三章 工作岗位分析 6、 矩阵式 ——在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵式组织结构。是一种以任务或项目为中心运行的、临时性的组织形式，它因任务或项目的结束而结束，因新任务或项目的出现而再生。 优点：多学科、多专业交叉融合且分工明确地共同完成特定任务；减轻决策层主管日常事务性工作，使其专心于重大事情的决策；管理层级少，信息传输路径短；项目组内横向职能协调、交流便捷。 缺点：项目组内一个职员同时有两个上司（一个是任务或项目负责人，一个是职能部门负责人），常因两个上司管理的侧重面不同而造成命令相互矛盾，执行者只能二者择其一，结果很可能削弱职能部门的权力。