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工作目标的确定： 工作目标（季/年/月） 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理） 考核结果的运用： 薪酬的调整 其它奖励 绩效考核流程 过程管理 激励 反馈 辅导 绩效过程管理 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本下属工作表现的情况 4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6.提前通知员工做好准备 绩效会谈前的准备（经理） 绩效处理中几种典型员工处理 （1）对优秀的下级。 （2）对与前几次相比没有明显进步的下级。 （3）对绩效差的下级。 （4）对年龄大的、工龄长的下级。 （5）对过分雄心勃勃的下级。 （6）对沉默内向的下级。 （7）对发火的下级 员工关系管理 员工关系管理包含要素 劳动关系 法律问题和投诉 员工的活动和协调 心理咨询服务 员工冲突管理 员工的内部沟通管理 工作丰富化 员工信息管理 员工奖惩管理 员工纪律管理 员工聘任和辞退 工作扩大化 合并和收购 裁员及临时解聘 首先，你需要明确辞退员工的三个原则：以事实为依,体面，坚决果断的立场。 如何辞退员工 辞退员工要有理由，那种随便处置员工的经理永远得不到全心全意为之服务的下属。你要先把人力资源部有关被辞退员工的效绩考核记录拿过来，列出他哪些地方做得不够满意，哪些事务做错了，同样的错误又犯了几次。并把简要纪录做成正式的文件以备案。 有了事实依据，你还需要一份人力资源部鉴署的正式辞退通知书，再给 自己一点时间来做情绪准备，你得平静地通知下属这是最后的决定。 尽管面对这样的场面有些困难，但确保你是通知下属此事的第一人很重要。 冲突管理 什么是冲突?1.??? 冲突是指由于知觉到有不想容的差异存在，而导致某种形式的干涉或对立； 2、事实上，是不是真的有差异存在，并不重要，重要的是只要知觉到有差异存在，冲突就会发生： 3、 范围范围从细微的、间接的、高度控制的冲突到罢工、暴动、战争等行为； Performance 2000 and Beyond * 传统的观点： 冲突都是不好的 ，只要是冲突就 是应避免 人群关系观点： 冲突是必然而又不 可避免的，可以转 化为正面的力量 互动大观点： ?? 有些冲突是组织运作所必须的，维持最底程度的冲突，可以保持组织的活力。自我批判的思考能力、和创造力。 对冲突理解-------发展历程 良性冲突(functional conflicts)可以促进组织目标的达成。 恶性衝突(dysfunctional conflicts)会阻碍组织目标的达成。可以引起一个部门的冲突, 却可能同时毀了另一個部门 良性冲突 恶性冲突 冲突两种类型 冲突的好处 冲突潜在好处： □减少工作的枯燥感。 □增进自我了解。 □为了回避冲突，可激发个人做妥工作。 □冲突之化解可增进个人声望与地位。 □凸显问题所在。 □促使决策者对问题做深入的思考。 □可导致创新或变革。 管理者合理授权 什么是管理者? 通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别 人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工 作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。 即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但 问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你 想使工作更富有成效，就必须向下属授权。 授权 : 管理者们并不是真正赋予下属权力，依然如以往一样进行重要决策，只是将相对不太重要的任务交给其他人去干 赋权 赋权管理是消除了下属的约束，使他们能将自己的工作干得尽可能有成效 管理新概念：赋权管理 管理者如何向员工授权 授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。 对下属的授权应当分工明确 尽量不要对完成任务的方法提出要求 允许下属参与授权的决策 使其他人知道授权已经发生 　当顾客打电话就他们最近的提货单询问有关问题时，电话通常会转给记账职员。但是，如果顾客同时还想知道他们最近的订货是否已经运出，这个职员能够回答得出来吗？如果做不到，则应考虑授权给员工，使其承担更多的责任。当顾客必须询问几个人，才能获得一个简单问题的答案时，他会非常生气 控制机制 进度日期 任务目标达成 确立关键要点 对接受授权员工进行监督和控制 没有制约的权力是不可想象的。 仅有授权而不实施反馈控制会招