第二章 新职 员培训.pptVIP

第二章 新员工入职培训 小故事 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！” 预览案例 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过公司过去的培训形式比较单一，都以课堂教学方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工作冲突而取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。 问题 R公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果？ 问题的根源在哪里？ 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础上，怎样与人力资源管理的其他模块对接呢？ 培训开发步骤示意图 培训需求分析 组织分析 任务分析 个人分析 培训评估 培训者反映 学习效果 效果转移 结果评估 培训实施 在职培训 非在职培训 管理开发 …… 设置培训目标 指导性目标 受训者准备 学习原则 案例：找到真正的培训需求 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 阶段一：培训需求分析 培训需求的可能性 培训需求的“压力点”： 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来发展 培训需求的现实性 需求分析的结果： 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训？ 培训的内容有哪些？ 哪些人员需要以及需要什么样的培训？ 人员 分析 任务 分析 组织 分析 收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织资源状况进行核查，以确定培训的重点； 包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定今后的培训重点和培训方向；二是对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。 企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业的经营发展战略确定。 组织分析 战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求 战略类型 战略要点 关键事项 培训重点 集中战略 提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市场定位 技术交流 先有劳动力的开发 团队建设 交叉培训 特殊项目培训 在职培训 内部成长战略 市场开发 产品开发 创造新的工作任务 革新 文化培训 培养创造性思维和分析能力 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 冲突调和技巧培训 外部成长战略 兼并 整合 富裕人员 重组 判断被兼并公司的雇员能力 整合培训系统 公司重组的方法和程序 团队建设 紧缩投资战略 节约开支 转产 剥离 债务清算 效率 裁员与分流 管理变革、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训 领导技能培训 人际沟通方面的培训 寻找工作技能的培训  任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通