诊断报告-高绩效人 力资源.pptVIP

* * * * * * * * 对各类人员的绩效考核应该体现出其工作特点 人员分类 工作特点 考核要点 管理人员 工作效果难以单个评价，难以量化 履职情况 技能提高 科研技术人员 工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现 技术规范，技术成果 生产人员 工作成果可具体量化，工作价值直接评估 工作量 工作质量 保障和三产人员 工作效果可阶段性量化 收入 费用控制 缺乏完善的考核体系，其结果是不能使员工的努力与企业目标相结合 跑错方向 考核失效 干好干坏干多干少一个样 管理的PDCA循环 计划 实施 改进 反馈 工作效率不高； 人浮于事； 努力方向和企业的需求不一致； 员工工作积极性差； ！没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 反馈 进一步，未建立绩效考核的反馈机制，员工无法根据考核结果改进绩效 绩效 态度 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 考核 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 无法通过考核机制实现“优胜劣汰” ，保证247持续拥有高效的员工队伍 人才有层次，表现有优劣。不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构 好的一方面 差的一方面 人员能进不能出 应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性 企业中存在并不需要的低效率人才 缺乏创新意识及新文化 员工有归属感 员工忠诚度较高 对部分员工有一定吸引力 风气、文化认同度较高 形成“劣币逐良币” 一、概述 二、缺乏长期有效的薪酬制度 三、缺乏科学的绩效评估手段 四、对员工的培训、开发工作不重视、不规范。 五、企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应 人力资源问题目录 人员的招聘与选拔是按战略和人力资源规划的要求把合适的人放在合适的岗位上，使人尽其才、各遂其愿 原则 招聘需求 招聘形式 “公开”、“平等”、“高效”、“择优” 现有职位的空缺 业务扩大的需要 组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍 为确保发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 内部招聘（竞聘上岗） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、 人员推荐、猎头公司与人才市场） 247目前的招聘现状较为窘迫，尤其在高端人才引进上倍受冷遇 十几年前，247在招收毕业生时有充分的择优、筛选余地，但随着福利房政策的取消、民营企业的快速发展及其他高校的创新工程， 247无论在收入福利及管理体制等方面都明显滞后，从而在人才吸引上逐渐从竞争优势地位转到劣势。 外部环境变化 由于在收入、住房等福利待遇上没有体现出“吸引谁、激励谁”，对高端和急需人才的倾斜和优惠政策有限，导致对外部高级人才缺乏足够的吸引力 内部政策机制 好长时间只走人，不招人，公司人力老化现象严重 原来每年能从重点院校如北理工、南理工招收100多名大学生 职工访谈 问卷显示人力资源老化，高学历人员缺乏。 学历调查 年龄调查 由于人才引进渠道单一，缺乏“鲶鱼”效应 社会公开招聘 其它同业单位 毕业分配 因待遇原因无法在其他劳动力市场上吸引优秀人才 人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。 招聘来源单一，以招收应届大学毕业生为主 内部员工调配缺乏竞争机制 内部岗位空缺由领导安排调剂或照顾家属子弟 内部晋升机会由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性 合理利用现有人力资源 充分挖掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 引导员工自我提高 促进形成内部竞争机制 内部竞争的优势 现行做法 目前公司的人才非常缺乏 由于近十年的亏，公司有大量人才外流，光研发所先后流失80％的人才 资料来源：管理咨询调查问卷 您认为重组后最缺的人才是哪些 目前，科研岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象 民品部门 军品部门 能带课题的高级科研人才缺乏导致项目不能正常进行 高级研究人员缺乏 产品研发人员缺乏 科研人员技术素质下降，产品更新慢，吃老本现象严重 247人才缺乏 解决方法 外部招聘 内部挖潜 资料来源：访谈记录 ？ ？ 无法通过招聘来满足现在和未来的用人需求 人力资源管理基础薄弱 不能通过招聘满足企业用人需求 待遇已形成制度但没有完全执行 停留原有渠道，如没有网上渠道。 企业不明确c长远需要什么样的人才 破产名声更加，障碍招到高级人才 招聘人才渠道单一 人才市场上吸引力低 招聘针对性不强 招聘职能未充分发挥 没有配套吸引人才的措施 调查显示，培训工作同样是247的薄弱环节 调查显示，各二级单位自己出资培训，及自己组织培训难度大，故开展较少。 厂级干部 近几