组织行为学11——组织 与工作.pptVIP

* 组织与工作 宋洪峰 经济管理学院 组织行为学 把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 对工作进行分组的基础是什么： 员工个人都和工作群体向谁汇报工作? 一位管理者可以有效地指导多少个员工？ 决策权应该放在哪一级? 在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？ 组织设计六要素 * * 工作专门化 指任务被划分为各项专门工作的程度。 工作专门化带来的经济效用 过度分工导致的人员非经济性 20世纪60年代这种现象开始凸现 应对： 工作扩大化与丰富化 团队工作 工作轮换 * * 部门化 分工造就了专家，同时对工作协调提出了新要求！ 部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式。 每个组织都有其划分和组合工作活动的独特方式。 五种通用的部门化方式： 职能部门化 地域部门化 产品部门化 流程部门化 顾客部门化 * * * * * * 指挥链 * * 直线权力 参谋权力 * * 集权与分权 更集权 环境稳定 低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经脸 低层管理者不愿意介入决策 决策的影响大 组织正面临危机或失致的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依段于高层管理者对所发生的事拥有发言权 * * 更分权 环境复杂且不确定 低层管理者拥有作出决策的能力和经验 低层管理者要参加决策 决策的影响相对小 公司文化容许低层管理者对所发生的事 有发言权 公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖干低层管理者的参与以及制定决策的灵活性 集权与分权 分权与授权 权力可以下放，责任是否一并下放？ 职权和权力（Power）有无区别？ 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？ * * 正规化 正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 正规化在不同的组织中差异很大。 古典学者们提倡组织应该是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。 机械式组织 和 有机式组织 * * * * 机械式与有机式组织 机械式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策 合作 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 分权式决策 有机式组织 组织设计的权变因素 1.战略与结构 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。 2.规模与组织结构 大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。 * * 3.技术与组织结构： 任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术的重大变化，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。 4.环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 * * 简单组织结构 珍妮 营业员A 营业员B 采购员 传统组织设计模式 总经理 生产经理 财务经理 运作部 人事经理 装配部 职能结构 总经理 事业部B 事业部C 事业部A 市场部 财务部 生产部 工厂B 工厂A 事业部结构 矩阵型组织结构: 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，有了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。 优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。 缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。 * * 现代的组织设计模式 * * 工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源 项目A 项目B 项目D 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 会计组 HR组 HR组 HR组 HR组 设计组 项目C 某航空公司的矩阵型组织 “网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。 网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？” * * 经理小组 独立的研 发公司 中国的工厂 代理销售商 广告代理 网络经济时代，强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。 优势与不足 网络组织的最大优点是全球