董事会：守法不难,难在 高绩效.docVIP

董事会：守法不难,难在高绩效 对董事会来说,做到遵纪守法并不难,难的是获得高绩效。理想的董事会应该是这样的:董事的职责是提出挑战和质询,为公司增加价值又不横加一干涉公司事务;促进CEO更高效地工作,同时防止其权力过大。要达到这样的境界,董事会必须象高绩效的团队一样,能力出色、协调配合、权力均衡,并且专注于一个明确目标。对任何一家公司来说,这都是一项巨大的挑战。 纽约Mercer Delta管理咨询公司董事长戴维·纳德勒发表在《晗佛商业评论》的文章,就如何建设高绩效的董事会,提供了几条重要的指导原则。 原则一：正确的角色 董事会必须首先决定自己对公司事务的参与程度.也就是对管理层的决策和公司发展方向施加多大的影响。 按照参与度从低到高排列,共有5种类型的董事会。在董事会建设的开始阶段、董事们和CEO就应该确定哪种模式最适合公司,并达成共识。 被动型董事会。董事会的活动和参与程度最小化,一切任由CEO来决断。董事会只承担有限的责任,其主要工作就是批准管理层的决策。 保证型董事会。这一模式强调的是股东的信誉以及外部董事的重要性。董事会对股东们负责要确保公司运营良好、CEO符合董事会的要求。它同时也监督高管继任流程的有序进行。 参与型董事会。在这种模式中,董事会充当着CEO的合作伙伴。它就公司的关键决策提供睿智的洞察力、建议和支持,把CE0个人绩效和公司业绩的监督视为董事会的职责。董事会常常就关键问题进行实质性讨论,并积极地定义自己的角色和职权范围。 干预型董事会。这种模式常见于危机发生之时。此时,董事会密切参与公司的重大决策,而且还频繁召开会议进行激烈讨论。 操作型董事会。这是持续参与程度最高的董事会类型。董事会制定重大决策,然后管理层负责执行。这种模式通常出现在创业型公司的早期阶段,高层经理人精通专业知识,但缺少全面的管理经验。 以上分类只是一种类型参考。在真实世界里,董事会的参与程度将随问题和环境的改变而发生变化,在五种类型之间来回摆动。例如,当公司面临危机时,被动型或保证型董事会可能摇身一变暂时成为干预型董事会,解雇CE0,然后再充当操作型董事会,直到新的领导人走马上任。 原则二：正确的工作 许多董事会的工作就是那些为人熟知的法定义务:批准合并和收购、为高级管理层提供咨询、人员雇用和解聘、设定薪酬、评估CEO、确保审计程序的有效进行、监控投资项目等等。 纳德勒认为,在确定了董事会对公司事务的参与模式后.董事会还必须检视各项具体活动的参与力度是否合适。大多数董事会只是做到了中规中矩地守法.更好的方式应该是,比较每种活动的实际参与度和理想参与度,以确知哪个方面要加大力度,哪些事务该适度退后。 董事们和经理们需要都填写一张表格,就每项活动的实际参与度和理想参与度,表达各自的看法。达成一致后,董事会的角色就更加明晰,更加具体化了。这样的过程,不仅可以让平时被掩盖的一些分歧很快浮出水面,某些时候还会出现让董事会成员意想不到的情况。纳德勒举例,他曾经服务过的一家大型媒体公司的董事们就惊喜地发现,在某些领域,经理们对董事会的理想参与度的打分,比他们自己给出的分数还要高。 原则三：正确的人选 对董事会的具体工作进行分类评估,也是确定董事会人员构成的基础。董事会根据专业经验和技术知识,对每位董事的能力避行评估,并将它们与董事会参与度最高的活动相匹配。由此得出的能力描述可以清楚地表明,董事会的要求与董事们实际工作能力之间是否匹配:有时二者相吻合.有时差距大得惊人。这些知识对制订董事招募细则至关重要。 美国大陆航空公司决定招募最优秀的董事来助其打赢席卷整个航空业的竞争战。董事会透彻地分析了公司的各项经营事宜,以此来确定董事会需要什么样的技术和经验。它集中关注的是航空和旅游业的知识、对营销和消费者行为的理解、在关键产业和政界中的关系,以及产业结构重组方面的经验。 随后,董事会明确规定了所有董事都应具备的能力和素质,如独立性、商业信誉、财务专业知识、信心以及团队协作精神。为了尽可能具有代表性,董事会将董事们对不同地域市场的了解(特别是对大陆航空关键中枢的掌握程度)、CEO经验、业务部门的领导能力,以及性别和种族的差异性都考虑在内。 接下来,董事会对全体董事进行了评估,列出了他们的技能、经验和背景,并与新标准对照。两者的差距使董事会心中有数,从而能够制订具有高度针对性的招募细则。最后,几名董事会成员主动让贤,为那些有能力领导大陆航空在竞争中胜出的新董事腾出了位子。 对董事会成员能力特征的描述,还为董事们和高管们提供了一安全的机制,使他们可以就敏感的话题进行讨论。 约有一年之久,我一直想提议招募更多具有行业经验的董事,一家名列《财富》500强公司的CEO说,当时这家公司正在努力转亏为盈,但是我想,这个议题肯定会使一些董事会成员感到威胁,因此我退缩了。然后董