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项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。二、矩阵型组织的类型阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。 矩阵型组织的主要特色是，在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”，同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。如，，但是当组织各种，这项目团队是临时性的。矩阵型组织中三种不同的类型是：1. 弱矩阵型组织这种矩阵型组织与职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，有一部分人多数是专门从事项目工作的，项目经理和项目管理人员多数是兼职的，他们的权力也十分有限。这种组织的结构如下面的图-所示。 图-弱矩阵型组织的组织结构示意图 2. 均衡矩阵型组织这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-所示。 图- 均衡矩阵型组织的组织结构示意图 3. 强矩阵型组织这种矩阵型组织与项目型组织非常相似，所以在许多方面的特性与项目型组织是相近的。这种组织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员是专职的，因为这种组织中会有很多项目，所以专职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。项目经理和项目管理人员一般也是专职的，而且他们的权力和他们获得各种资源的权利都较大，因此这种组织被称为强矩阵组织。这种组织的结构如下面的图-所示。 图- 强矩阵型组织的组织结构示意、矩阵型组织管理结构的最佳管理沟通渠道模式矩阵型组织管理结构在客观上已经基本形成了一个企业管理沟通的网络模式,相关的部门与人员形成了正式横向与纵向管理沟通关系,管理信息有渠道在企业中较顺畅地大规模流动，显然对加强企业管理和提高企业管理沟通速度、效率有利。但另一方面，由于矩阵组织管理结构具有较大灵活性和可变性,而且具体业务部门面临上级业务与职能部门的双重领导,每一个沟通者同时要面对多个互相有内容差异的管理信息来源，因此，也有可能造成企业管理沟通在团队整合、执行工作任务时,产生沟通不灵或偏向,企业在矩阵组织管理结构下必须在众多管理沟通中,明确指定并支持业务管理沟通中心如项目经理为该业务部门的最后决策或执行沟通中心。其目的在于在企业内明确某项业务或某个业务部门，必须或只能由指定的一个管理沟通中心对所有相关管理信息进行最后分析、决策,以克服矩阵型组织管理结构下多个信息中心交流所带来的意见分歧或混乱。另外,同其他的组织管理结构一样,矩阵型组织管理结构中也十分缺乏最高管理者与各级管理者,执行者之间的跨链沟通渠道,适当补充跨链型沟通,同样有助于企业加强和改善企业管理。矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 五、矩阵结构的主要优点有： 1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到J加强，这些显然能够促进职能之间的协作。 2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广