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* Vision:做此修正的意義在於，在消費者時代，能成功的公司都在於能夠主動發覺消費者的潛在需求。提出要重視「潛在的」需求，是要讓大家真心去發掘消費者要什麼。譬如，在走向數位化趨勢下，晶片的功能愈來愈多，然而SoC的關鍵是，除了硬體的功能外還要有完整的系統軟體搭配，因此，我們一定要先去了解消費者怎麼使用，也就是在系統、硬體架構完成以後，和消費者溝通的介面才是更需要用心去理解的。 * 使公司所提供之產品或服務與競爭者形成差異，創造出獨一無二特色。 缺點: 競爭者可採模仿或複製策略，拉近彼此之差距使得差異化策略之領先時差縮短，進而影響顧客之品牌忠誠度 Turnkey solution模式可以直譯為“交鑰匙方案”，也就是聯發科技將手機產業的上游與中游環節整合，把晶片、軟體平臺和設計全部完成，手機廠商只需要購買螢 幕、攝像頭、外殼、鍵盤等簡單零部件就可以出品手機。在這之前內地手機公司需要6—9個月甚至是一年才能做出一款手機，採用了“turn key solution”以後最多3—6個月就能出品一款手機。因此下游手機廠商，可以在沒有研發團隊、沒有高技術性勞動和複雜的供應鏈的情況下，短時間內，低 成本地持續推出新產品。當年，聯發科正是憑藉這一模式，帶領著中國幾千家企業一年生產出了5600多萬台DVD機。也正是它使得當年價值2000多元的 DVD變成如今的200多元人民幣。 「聯發科還幫客戶培訓研發工程師，」聯發科財務長喻銘鐸指出，只要有新型號的晶片推出，立即派出技術支援團隊進駐客戶的研發部門，協助導入新平台的設計開發。 差異化策略與藍海策略之差異: 張誠 : /blog/post判斷差異化策略與藍海策略之差異，不能從產品與服務的角度來看，而要從市場面(競爭者、顧客)的角度來看，他們之間最大的差異，就在於是否有「競爭對手」， 差異化策略顧名思義就是要與競爭者有所差異，它屬於「競爭策略」的一種，至於藍海策略，「開創無人競爭的全新市場」，其背後強調「沒有競爭對手」 /My/leehh68/article116807 「聯發科最特別的是打破產業價值鏈，」巴黎證券半導體分析師陳慧 明分析。如果過去IC設計公司都只負責生產牛肉，那麼聯發科推出的就是整合硬軟體的牛肉調理包，也就是所謂「TurnKey」解決方案。當客戶採用了聯發 科的晶片組，不需要再到處去買其他材料，只要在旁邊搭上麵條跟不同的湯頭（設計外殼，甚至直接模仿品牌廠商），就可以直接開門做生意。 買了「牛肉調理包」後，每個人可以在裝潢與服務下工夫，而能創造差異化價值。不僅成本降低，「上菜」的時間會更快。 中國有人戲稱，手機生產製造或許成為所有高新技術產業中門檻最低的行業。一個手機企業只要有幾百萬人民幣資金運轉，理論上只要三個人就可以正常生產和營業：一人負責採購聯發科方案，一人找代工工廠，一人負責銷售和回款。 * * 前3項, 是先前學者曾定義的「組織能耐」 第4項, 是目前找到的定義. * * 聯發科成功地得以將同一款大量生產的晶片，隨市場需求變化，即時創造出多樣化的晶片與手機內部零件規格；再加上白牌手機廠商利用相同的手機設計，透過外觀與使用介面軟體的變化，聯合創造出多樣化產品，進而建立客戶多樣化選擇、佔滿通路銷售空間的優勢。 經由聯發科與白牌手機廠商聯手創造少量多樣的經營模式，白牌手機業者得以其接近消費者的優勢，嘗試許多獨特設計的冒險，也因此進一步發掘出部分鄉鎮地區所獨具的審美觀。 * 迅速取得成本優勢是競爭關鍵：先藉由低價與鎖定特定客戶的策略切入市場 ，同時避開相關的技術專利來取得市場佔有率；其後透過技術層次的提升，由原本技術後進者變成技術領導者，最後成為全球PC與筆記型電腦用光碟機晶片組的領導廠商。 * total solution，有一本手機生產指南，堪稱手機產業的一絕，內容詳細記載的了各種零組件的供應鏈，把螢幕、電路板、機構件、模具、鍵盤、電池等兩、三百項手機零組件，分門別類整理好，並且註明有哪些供應商可以供貨，最後一頁則是ＢＯＭ（材料成本）表，讓客戶直接勾選各項手機的規格與功能。 高科技創新通常是無前例可循的，因此需要員工在團隊合作的環境下，將所有創新一一實現 從「跟隨者」轉變為市場的「領導者」的積極心態，不怕丟臉、不怕低利潤，要把所有功能的設計進去以滿足顧客的需求 蔡明介認為創新一定要能夠貼近市場，要以客戶作出發點，想想如何為客戶 創造最大的價值 蔡明介把孟子梁惠王篇裡的「將有利於吾國乎」做新解，他說，創業就是要做對客戶有利的事，才會有機會成功。他並結合孟子學說與管理學大師彼德杜拉克的管理學指出：「創新與行銷，才能創造價值，是企業的目的，其餘都是企業的成本。」 * * b. 探索需求(Needs)、提出解決方案 (Soluti