第七章 项目的风险管理.ppt

“如果你不主动地击败风险,他们就会主动地 击败你。” ——Tom Gilb 项目的风险管理 风险管理的层次 事后处理型—亡羊补牢 如何成功管理风险 确定紧迫性 开发风险应对措施 选择有效的识别方法 选择有效评估发生可能性方法 建立预防措施 风险拥有关系（风险的责任人） 建立恰当的机制 选择有效评估风险影响方法 危机管理型—救火 风险缓解型—缓解 事先预防型—预防 消灭根源型—彻底 风险管理的组成 风险管理要素和流程 风险评估 —风险识别 —风险分析 —风险优先级 风险控制 —编制风险管理计划 —风险解决 —风险监控 编制风险管理计划 --风险管理计划 识别风险 风险应对计划 --风险登记 评估风险 执行风险减轻活动 --达到项目目标 风险管理计划的内容 在项目上将实施的风险管理的范围的和力度的陈述 —风险管理,同其他项目管理任务一样,必须裁减, 以适合个别项目的规模、价值和复杂性 在项目中将实施的风险管理周期的陈述 —说明怎样和什么时候进行风险检查，是作为一个 分开的过程，还是作为连续的项目监控工作的 一部分进行 风险管理者的角色和责任 谁负责风险管理过程。风险审查和控制的机制是什么 风险管理产品的描述 如为高级管理准备的风险评估报告等 风险管理计划编制工具 责任指派 减轻风险影响计划 活动与风险项对应关系列表 在风险计划编制期间对成本-效益评估 在风险计划编制期间对于原因和影响的分析 减轻风险影响计划的重新编制 风险识别 管理风险的第一步就是识别那些可能将风险带到项目 计划中来的因素 项目经理很难识别出所有的风险因素， 最重要的是要诚实地对待风险 一旦风险被识别，需要清楚地描述每个风险情况 —承包商不按预先提交的计划开展工作 —承包商没有领会和遵从开发程序设计标准 —承包商指派没有经验的团队领导负责， 团队难以管理和提高效率 ●例如：来自承包商的风险 风险识别的工具 风险检查列表 头脑风暴法 风险文档表格 周期性的风险报告 风险评估 评估风险的影响和爆发的可能性 — 项目管理的重点集中在发生可能性最大和对于项目破坏性最大的 风险上 — 对于给定的一个风险，可能具有多方面的影响 评估工具 风险发生概率评估 风险信息图形表达 风险影响评估 风险生命期评估 风险分类 风险等级排序 风险应对对策 规避 转移 缓解 接受 建立风险储备和应急计划 风险管理计划的制定 识别风险 评价风险的严重程度(高H，中M，低L) 制定风险管理计划 风险# 潜在影响 发生可能性 及时发现的 困难程度 综合风险 1 H L L M 风险# 预防措施 应急行动 问题的责任人 1 使用第二 个供应商 使用第二个 来源的部件 按进度没 能得到部件 李辛 如何确定 问题已发生 项目的风险管理—结论 强调团队支持 给予项目经理相应的权利 改进问题的处理和沟通 避免使用纯项目式组织结构 增加项目检测的频率 使用WBS、PERT/CPM和C/SCSC 为项目团队建立清晰的项目目标 选择有经验的项目经理 练习：制定风险管理计划 识别项目可能存在的风险 对风险进行分析评价 制定相应的风险管理计划