现场改善：低成本管理方法.pptVIP

学习《低成本现场改善》 2009-2-16 一、学习型的企业 就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者—股东、管理人员或作业人员—要共同承担，以发展出共同的目标。 二、欧美和日本的区别？ 欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定；欧美公司的提案建议制度，着重在提案的经济效益，并且给予经济上的奖励。 日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。 换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。 日本式则着重在员工积极正面参与及士气激发的效益。 四、维持和改善的区别 假设有个强烈的需求：要将生产量提高10%。依照“改善”的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资源，来配合这样的需求。为达此目标，作业员必须改变他们做事的方法；现行的标准必须通过改善活动来提升水准。在此阶段，我们已算是从“维持”的阶段离开，朝“改善”的阶段进行。 五、“无化工程”表 人员(作业员)：无注视化、无走路化、无寻找化、无障碍化 机器：无空气化、无输送带化、无切削空气化、无冲压空气化 材料：无螺丝化、无毛边化、无等待化、无停止化 方法：无瓶颈化、无库存化 品质：无不合格品化、无失误化、无没有标准化 什么是Muda？ 任何没有附加价值的作业，在日本称为M u d a。 制造过多的Muda ◆ 存货的Muda ◆ 不合格品重修的Muda ◆ 动作的Muda ◆ 加工的Muda ◆ 等待的Muda ◆ 搬运的Muda ◆ 时间的Muda ◆ Muda、无稳、无理 在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。 在所有的M u d a中，制造过多是最严重的M u d a，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当作犯罪看待。 三、两种不同形态的“标准” 一为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。 另一为“作业标准”，为此员工实践Q C D所应执行的工作方式。 “管理标准”是涉及管理内部的员工，而“作业标准”则是涉及达成QCD满足顾客之外部需求。 改善活动中所使用的“标准”一词，意为应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及公司为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。 标准的主要特征： 标准，是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。 代表最好、最容易与最安全的工作方法； 提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法； 三、两种不同形态的“标准” 如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。 提供了一个衡量绩效的方法； 表现出因果之间的关系； 提供维持及改善的基础； 遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。没有标准，我们无法知道是否在改进。 作为目标及训练目的； 作为训练的基础； 建立成为稽查或论断的基础； 防止错误再发生及变异最小化的方法。 在第一个阶段时采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入现场改善：低成本管理方法将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。 为此，将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组：搜集资料、训练质量员、以及提供技术上的训练：例如夹具的构造。 第二阶段：应用一些新的科技：修正工程标准、改进设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。 首先要检查现有程序，询问如下问题： ? 我们有标准吗？ ? 现场的环境维持(5S)做得怎样？ ? 现场里有多少Muda存在？ 然后开始采取行动，例如： ? 推行现场的五项金科玉律。 ? 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。 ? 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。 ? 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。 ? 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。 仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降为原先的1/10。如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的S Q C，以及其他高成本的方法。 “动作经济原则”的检查表，包含下列诸项： A. 消除不需要的动作 1. 我们可否剔除寻找或选择某些东西的动作？ 2. 我们可否剔除需要作判断或特别注意的动作？ 3. 我们可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作(例如：用右手拿起工件，而后转换到左手)？ B. 减少眼球的动