如何设计有效的绩效管理系统.docVIP

如何設計有效的績效管理系統 劉偉師(DDI績效顧問) 人力資源系統包含幾個重要子系統，最常見為招募、訓練、薪資、福利與績效管理系統。然而對於人力資源主管而言，重點不在於「知道」這些子系統的知識或常識 （任何一個有幾年主管經驗的經理人，都能夠根據經驗設計出一套或多套的人事管理系統）。挑戰之處在於如何讓系統有效、推行系統及如何整合各人力資源系統之間的連結。而要做到這三件事，人力資源主管必須具備一些工具、技巧與外部的協助。 本文將以績效管理為主，討論人力資源主管如何達成這些目的。 如何使績效管理系統有效 「有效性」的定義，可以說是「達到原先目標的程度」。衡量一個人力資源系統的 有效性，必須先從這個系統的「階段性目標」開始，然後才能據以衡量該系統是否 有效。「階段性目標」，可能源自組織策略上的需要（如果這個組織的目標夠清楚， 而且高階對於人力資源系統十分重視），或是來自人力資源主管的判斷。績效管理 系統目標可能如下（範例）： 1.支援組織策略的達成 2.促進與人才培育的關連性 3.解決員工覺得薪資不公或獎勵不公的情形 4.促進組織內部的溝通 5.晉升決策 6.其他（如用以強化文化與價值觀等等） 一個有效的績效系統，必須先定這些系統設計的目的，然後根據這些目的以下開展 整個系統，才不至於設計出四平八穩但大而無當的系統。在進一步討論如何設計出 目標實現的方法前，必須先討論績效管理系統的組成要素，這就需要對一些實務經驗輔佐及收集其他組織企業正在做什麼的基本資料。 績效管理系統的要素 參考市面上可以買到的書，翻開林林總總的文章（建議上亞馬遜找一些最近的發展， 多數的中文書稍微過時），會發現到一些常見的名詞如下，這些名詞使人力資源主管得知系統設計時，可以考慮放入系統的要素： a.高階主管的支持 b.目標設定 c.績效評核（Appraisal） d.彼得杜拉克的目標管理系統 e.主管的教導 f.使用者要接受訓練 g.360度回饋 h.Competency職能觀念的應用 i.工作說明書 j.與其他系統的連結關係，例如訓練、薪資、升遷的關係 k.人力資源資訊系統 閱讀這些書是一個很好的開始，但是看完10本有關績效管理的書之後，雖然知道有這些要素可以放入，但是你會發現下一步是不知道從何著手，再敏感度一點的人資主管會發現一個事實，不知道如何證明自己想出來的系統是否能夠達成預定的目的（即系統的有效性）。最主要的落差在於坊間的書只談到理論與觀念，要使績效管理系統有效，你需要更進一步的資料。 要解決這些問題，更需要一些績效管理系統目標的最佳實務(Best Practices)。以下 一些最佳實務的研究，可以讓人力資源主管對績效管理系統有一些基本的信心，並且利用它們說服高階主管與其他直線主管(line manager)的支持： * 63%的CEO相信績效管理系統可以有效地驅動和策略有關的重要因素；79%的CEO認為績效管理系統可以驅動文化策略和人力資源資產；而高階的認同和支持，對績效管理系統的成功十分重要。所以可以告訴老板，績效管理系統是他們應重視且親自參與的系統。 績效管理系統對組織有重大的影響，包括生產力、產品與服務品質、客戶滿意度、員工工作滿意度、財務績效*51%的組織訓練經理們有效地使用績效管理系統，22%訓練一般員工有效使用績效管理系統，這個趨勢還在往上走，也就是說訓練組織內所有人員明白如何使用「績效管理系統」可以使績效管理更具效果。 38%的組織使用職能(Competency)做為績效管理系統的主要工具，以衡量相關人員的行為。 20-25%的組織使用同事評分、客戶回饋、上司考核等多角度評量方式，而不只是使用上司的評估一項來得到個人在工作上的行為表現。 已經有20%的組織使用團隊相關目標在個人的績效計劃上，這個趨勢還在增加當中。 以下因素和系統的成功與否有最強的相關 1.Alignment：績效管理和組織目標、其他系統的連結，已被證明是系統為是否有效的最關鍵性因子。 2.責任和訓練：訓練「如何使用績效管理系統」，與建立「使用績效管理系統的責 任。」 各家公司使用強迫分配法來考核員工的比率家數，在1993年到 1997年之間，已減少300%。（思考一下:在你的績效系統中還要用強迫分配法嗎？） 個人的目標當中，放入團隊目標的做法日益增加。 評估類別方面，整體評分和總結報告的合併使用日益增加。 這些事實根據附錄中的研究報告而來。你覺得這些事實對你設計一個有效的績效管理系統，並在組織內推動有什麼幫助呢？在往下閱讀之前，我希望你可以針對這個問題先想5~10分鐘，這樣對你消化這資料有很大幫助，然後再往下看實務範例。 以下範例，可以幫助你了解最佳實務(Best Practices)如何協助你架構一個有效