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人才梯队建队 人员培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善股份公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人员培养目标 公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能处室及生产厂作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人事企管部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、关键岗位继任者与后备干部的甄选； 2、职业发展通道； 3、岗位轮换； 4、内部见习； 5、职业导师； 6、在职培训； 7、人员培养的考核评价； 8、晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司各职能处室及生产厂。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。 （二）关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。 （公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人员分类：管理类、技术类、操作工人类。 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位继任者主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些重要的技术岗位、专业管理岗位和基层管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位继任者由各处室或分厂根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人事企管部牵头组建的评审小组进行最终评定。一般来讲，对于每一个关键岗位要选定1-3名继任人员。 第十一条 后备干部甄选 后备干部主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级岗位的后备人员，公司后备干部的数量可按公司当前的中级岗位总数的20—30%进行评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各部门向人事企管部提交关键岗位及继任者名单——人事企管部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——各部门策划关键岗位继任者的整体培养方案——报人事企管部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈。 第十三条 后备干部甄选程序 各部门向人事企管部部提交后备干部名单——人事企管部组织对候选人进行综合素质测评——将合格人员加入中层后备干部人才库——人事企管部和各单位负责人针对候选人制订相应的培养计划——跟进和实施后备干部培养计划——培养效果的反馈。 第三章 职业发展通道 第十四条 目的 通过划分各专业序列和职位等级，制定各序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第十五条 岗位序列 1、管理序列：新员工—基层管理人员—工段级管理人员—中层管理人员—高层管理人员 2、专业技术序列：新员工—助理技术人员—一般技术人员—区域工程师—主任工程师—总工程师 3、技术工人序列：新员工—骨干员工—一级技师—二级技师—高级技师 第十六条 后备人才库 1、对于各类后备人才采用后备人才库的方法进行管理； 2、后备人才库的管理由人事企管部参照公司相关规定执行。 第十七条 晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式对优秀人员进行选拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第四章 岗位轮换 第