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KPI指标体系建立流程 　　KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 　　图：KPI指标提取总示意图 　　 　　分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 　　企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 　　1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 　　2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 　　3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 　　图：战略目标分解鱼骨图方式示例 　　 　　图：战略目标与流程分解示例 　　 　　确定各支持性业务流程目标 　　在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 　　表：确认流程目标示例 　　 　　确认各业务流程与各职能部门的联系 　　本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 　　确认业务流程与职能部门联系示例 　　 　　部门级KPI指标的提取 　　在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 　　表：部门级KPI指标提取示例 　　 　　目标、流程、职能、职位目标的统一 　　根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 　　表：KPI进一步分解到职位示例 　　 [编辑] KPI的功能 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 [编辑] KPl系统设计原则误区及解路 　　当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。 　　1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 　　具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化 的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以 便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工 作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。 　　2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 　　可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个 灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指 标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程 度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标 的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。 　　3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 　　可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统