休闲止步-绩效考核培训讲义(学 员手册).pptVIP

* * * 这实际是一个回顾的过程, * 好的标准： 1，具体；2，踮起脚尖够得着；3，尽可能客观和方便度量。 * 1，绩效评估的结果并不是总是那么清晰。很多情况下，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成的好或者不好。 这种情况大多集中在通过智力为企业做出贡献的员工身上，他们作出的很多贡献并不是有形产品，因此不像有形产品那样容易评价。 2，在有的情况下，即使知道工作绩效该从那些方面进行衡量，但是也不知道应该如何去衡量。比如“创造性”、“用户界面友好”等等。不是所有的事情都能通过一个量化的数字来衡量。 3，团队是有许多个体构成的，因此对于绩效评估既要针对团队，又要针对个体，这样就是评估的工作量成倍的增长，而且在没有明确定向的前提下，建立支持团队绩效指标、与其不发生冲突的个人绩效指标也是意见非常不容易的事情。 * 绩效指标体现对组织有增值作用的绩效指标。绩效指标是连接个体与组织目标的桥梁。 * 两种方式：1，先自己定目标，再面谈；2，前面的整个过程由面谈完成。 第二种方式的管理成本比较高，但是对员工的激励高，同时也可以更好地帮助双方在对目标定义上达成一致，避免出现出现误解。 除了目标之外，最好还需要明确这两件事： 1，讨论一下哪些困难以及需要什么帮助； 2，工作的重要性和授权问题：重要性和所占时间的百分比并不是一个概念； 授权问题：员工需要知道什么时候他们可以自己做决定，什么时候必须请示上级。分级方式： 1，完全授权；2，先干后请示；3，请示 * 评级方法是现在最常见的方法，不是单独使用，就是组合使用，使用的时候不妨注意下面几点： 1，和员工一起评级，或者就评级的结果与员工协商，让员工参与，而不是简单地给予评判； 2，评分之前要与员工就每个评价指标地含义进行沟通和确认； 3，不要评完分就万事大吉了，评分仅仅是一个开始，马上需要做地一个工作就是我们讨论一下”在今后哪些方面可以提高？“或者”我们如何给你提供帮助才能促进你提高？“ 4，增加简短地说明 5，不要过分依赖它 * 1，和员工一起评级，或者就评级的结果与员工协商，让员工参与，而不是简单地给予评判； 2，评分之前要与员工就每个评价指标地含义进行沟通和确认； 3，不要评完分就万事大吉了，评分仅仅是一个开始，马上需要做地一个工作就是我们讨论一下”在今后哪些方面可以提高？“或者”我们如何给你提供帮助才能促进你提高？“ 4，增加简短地说明 5，不要过分依赖它 * 还有一点不知道是缺点还是优点，就是：目标——评价法对绩效改善会有很大的作用，但是如果要把绩效结果与激励措施联系起来的话，就会遇到一定的麻烦。 绩效计划——确定权重 1. 以百分数的形式划分出任务权重 2. 以5%或10%以上作为权重的刻度 明确工作目标 确定工作目标权重 确定重要工作任务 确定任务衡量标准 计划面谈和确认 绩效计划——计划的确认 1. 确定下属组织或人员的工作计划与任务 2. 面谈并共同确认计划和任务 3. 填写工作任务沟通表 明确工作目标 确定工作目标权重 确定重要工作任务 确定任务衡量标准 工作计划确认 考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。 在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导 管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。 原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。 任务执行 监控与指导 任务变更 绩效管理程序——实施 在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议。 依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效评估表； 绩效管理程序——考核 常见的考核的方法 简单排序法 对偶比较法 关键事件法 行为锚定法 简单评分法 计划-评价法 A 简单排序法 完全由直接上级凭个人判断作出排序 张三 李四 王五 赵六 绩效管理怎么做 适用于小公司，与人治管理相匹配； 效率高，效益差。 绩效管理怎么做 B 对偶比较法 － 0 1 1 1 2 1 3 赵六 合计 0 － 1 1 王五 0 0 － 1 李四 0 0 0 － 张三 赵六 王五 李四 张三 比 部门内成员工作效率的比较： 适用范围同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 排序方法的特点 优点： 缺点 C 关键事件法 　　“5月1日——小邓耐心地倾听一位顾客的抱