第二节 绩效考核.pptVIP

该不该进行绩效管理？？ 绩效主义毁了索尼.doc 绩效管理？如何解读上文？？ * KPI建立起了一种机制——将企业战略转化为具体的企业日常经营活动的目标。 * * 360? 绩效评估 被评估人 直接上级 同事 自己 下属 外部专家 外部客户 合作伙伴 内部客户 360度评估的优缺点 优点：多方面获取绩效信息；充分沟通使评价结果的认同度高； 缺点：管理成本高，可能因为人际关系影响最后流于形式 绩效评估系统受困“爸爸式评估”.doc 考核目的 企业环境 适用于 职业发展、晋升 团队方式管理企业，人际关系融洽 不适用于 奖励 人际关系紧张、高度集权企业 2、培训评估者 培训目的：提高评估者的评估能力，减少评估误差。 培训内容： （1）企业人力资源管理指导思想及制度讲解。（包括绩效管理思想和绩效评估意义）； （2）评估指标及标准讲解； （3）对评估误区的认识和回避； （4）绩效信息的收集方法； （5）绩效沟通培训 （四）评估对象 问题：考核个人时是否应考虑部门业绩？ 过分强调个人绩效的负面影响（个人英雄主义） 挂钩方法： 上限法：部门考核得80分，员工个人最高分不得超过80分。 系数法：部门考核得80分，员工考核分＝评估分X(80/100) 由此产生的问题如何解决？“好的”不如“差的”？ “好的”不如“差的”？ Y企业是一家生产型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低（比如说只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高（比如说是100分），乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到部门绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。 解决思路之一 岗位工资＋绩效工资 岗位工资＋个人绩效工资＋部门绩效工资 四、绩效评估常见误区及其控制 （一）评估误区 1、绩效评估指标定义不清，评估标准不清 技术部员工年度评估表.doc 2、晕轮误差：用被评估者在某一方面的特征表现代替其整体表现。 3、逻辑误差：评估者在对某些有逻辑关系的评估要素进行评估时，使用简单的推理造成的误差。例如社交能力和谈判能力。 4、宽厚性错误与严厉性错误：评定者提供不应有的高分或低分。 宽厚性错误可能导致的组织问题： （1）员工不愿意改进绩效； （2）工作出色的员工对评估不满，从而降低努力程度； （3）辞退员工时发生困难 宽厚性错误与严厉性错误 过宽或过严倾向 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5、趋中误差：无论评估对象如何表现，均给予评估尺度中间的等级。 产生趋中误差的原因： 人们不愿意做出“极好”“极差”之类的极端评估； 对评估对象不了解； 评估者对评估工作缺乏自信心； 评估指标或评估方法不明确； 评估者被要求对极端评估做出解释 6、与我相似误差：评估者对与自己有相似特征和专长的被评估者给予较高评价。 7、近期行为误差：凭员工在临近绩效评估期间的表现进行评估。 8、刻板印象：评估者依据自己对被评估人所在的团体的印象做出评估。 9、对照效应：评估者在评估时受前一位被评估人的影响对被评估人做出的不符合实际的评估。 （二）对评估误差的控制 1、选择恰当、清楚的评估指标，明确评估标准。 2、选择恰当的评估方法 3、选择适当的评估时间 4、对评估者进行培训 （三）常见的问题及其对策 1、绩效管理流于形式 上级检查时考核一下，或按照规定填表交差 对策： （1）将绩效管理作为常规工作纳入业务流程和管理流程 （2）绩效工资必须经过考核才能发放 （3）对管理者的绩效管理工作进行考核 （4）逐步塑造绩效管理文化 2、用绩效考核取代绩效管理 “年终奖不能搞大锅饭，拉开差距总得有个说法，考核一下吧！”——分配奖金的工具 对策： 1、对管理者进行培训，全面理解绩效管理的内涵 2、对员工进行教育，引导转变观念 3、加强绩效面谈环节的管理 4、提倡通过双向沟通确定员工的绩效目标