第四讲组织绩效 考核方法.pptVIP

第 * 页 员工绩效工资得分 = （部门绩效得分 * 50% + 个人绩效得分 * 50%） * 岗位绩效工资系数 第 * 页 另设：总经理奖励基金。 按企业效益超额奖的5%计提，用于奖励当年贡献突出于成绩优异的部门或员工。 第 * 页 战略管理制度内容： 战略管理的目的与原则； 职责划分； 平衡计分卡制定、修改和跟踪的过程； 等等。 第九步 确定平衡计分卡导向的战略管理制度 第 * 页 第十步 签订绩效合同书，高层领导战略变革。 由主管上级与部门、员工等签订绩效合同书，并有至少一个主管高层来领导实施过程。如果数据比较多，计算繁琐，同时也为了与原始数据对比和管理，可以引入相应的BSC软件。 第 * 页 以上十步完成后，平衡计分卡体系在一个组织中就逐步地建立和实施起来了。然后就需要去收集数据、跟踪绩效、进行绩效反馈与评估、改进。至此，就真正地把平衡计分卡纳入到日常的组织管理中了。 第 * 页 8.案例分析 第 * 页 9 标杆管理（benchmarking） ——瞄准并超越一流企业 第 * 页 管理学要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？ 标杆管理课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。 第 * 页 （1）标杆管理定义： 是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。 第 * 页 标杆管理从过程上可概括为： 不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，其实质就是一个模仿创新的过程。 P228 第 * 页 讲一个故事：施乐的故事p250案例 标杆管理，起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。 为什么？ 第 * 页 发生了什么？ 1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。 第 * 页 施乐公司怎么办？ 面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。 第 * 页 施乐公司使用了“竞争标杆方法”（Competitive benchmarking）概念和方法。 这个方法是指，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程。 结果：很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。 第 * 页 得到推广：于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。 第 * 页 世界上最好的企业——美孚石油公司是怎样找“ 榜样”，来使自己从卓越到更卓越的。 再讲一个故事 第 * 页 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。 第 * 页 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最