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二、绩效评价过程的一般模型 观察 评价者在日常工作中观察被评价者的行为 记录 储存 回顾 评价 反馈 评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分 而编译记录下来 评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在 短期以及长期中减退 当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度 进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或印象，并且 将其与相应的绩效维度进行对比。 评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息 结合在一起，最终确定被评价者的评价等级 评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价者能够充分 了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得 的进步和存在的问题。 第三节 员工个人绩效评价 三、绩效评价的内容 1、业绩评价 数量、质量、效率 结果评价 2、能力评价 四个部分：常识专业知识和相关知识、技能技术或技巧、工作经验、体力 结果评价与过程评价 3、态度评价 过程评价 第三节 员工个人绩效评价 四、绩效评价为何失败 1、最高管理层不重视 2、评价的结果不加运用，绩效薪酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正 3、评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性 4、管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待，可准备不足，或不公正地对待员工 5、缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈 第三节 员工个人绩效评价 五、绩效评价应注意的几个问题 1、力求简单 2、尽量减少不必要的文字工作 3、节约时间 4、需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快 案例分析 三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴利润超过5000万元，其总经理可以提拔为集团总裁助理；上缴利润超过1亿元，其总经理可以提拔为集团副总裁；提前和大幅度超额完成任务者，其总经理可以提拔为第一副总裁或常务副总裁。请问，你认为这种用人制度合理吗？你认为应该如何评价人、选拔人？ 参考答案： ⑴提拔、选用高级管理人才的标准始终必须重视德才兼备的原则。 ⑵不能让一种倾向掩盖另一种倾向，作为过去“任人唯亲”的用人制度的否定，并不能以强调企业效益就采用“以钱买权”。 ⑶要建立一套合理、科学的选拔高级管理人员的指标体系。 你不能改正你所不能衡量的东西！ 绩效管理 主讲：陈爱吾 中南林学院人力资源管理教研室 联系方式chenaiwu@yeah.net 人力资源管理专业选修课 绩效管理工作流程图 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 第四章 绩效评价 第一节 绩效评价的理论框架 一、绩效评价的系统要素 1、评价四环节： 确立评价的目的，选择评价对象 建立评价参照系统，确定评价主体、指标、标准和方法 收集相关信息 形成价值判断 第一节 绩效评价的理论框架 2、评价六要素： 评价目标 评价对象 评价主体 评价指标 评价标准 评价方法 第一节 绩效评价的理论框架 1、八个特征： 战略一致性（目标一致性） 反映组织的特征（企业文化、资源与市场状况） 客观性（量化、细化与程序化） 准确性（符合预期） 可接受性（上下认同） 可控性（独立绩效） 及时性（信息的价值所在） 应变性（计划不及变化） 二、组织绩效评价系统的构成及设计要求 第一节 绩效评价的理论框架 2、几个关系： 可控制与不可控制（通过权重调节） 量化与非量化（适度） 财务指标与非财务指标（短期与长期） 单一性与多重性（由目的所定） 第二节 组织绩效评价 一、绩效评价指标演变的历史 关注财务指标 引入非财务指标 关注非财务指标 第二节 组织绩效评价 二、绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成 1、绩效目标的分类 财务绩效目标与非财务绩效指标 单一绩效目标与多重绩效目标 绝对绩效目标与相对绩效目标（纵向与横向比较） 第二节 组织绩效评价 2、如何选择绩效目标 所选目标是否具有战略一致性 该目标是否便于进行评价 员工对绩效目标的看法 第二节 组织绩效评价 3、绩效评价指标体系的特征 与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致 与组织的发展战略相关，并能够促进战略实施 易于实施 简单明了 根据客户需要提出 有助于实现各职能部门之间的有机结合 包括适合于不同组织层级的多种指标体系。低：非财务指标；高：财务指标 第二节 组织绩效评