企业投资与风险管理-修改版.pptVIP

- * - 战略并购 在并购中成长 (单位：10亿美元) ‘94 ‘01 $6B $14B 收购 内部增长 收购是GE公司发展引擎的一个重要部件 收购带来巨大的增长 . . . 或几百亿美元的市场价值! 股东期望GE保持14％的股票利润增长 市场渗透 市场拓展 14% 收购极大地促进了GE公司的未来发展 业务发展 - * - 并购 GE并购模型 开始 尽责调查 谈判和宣布 结束 收购 合并策略 确定策略 实施 开始 过程 评估和调整 长期计划 评估和调整 资本增值成功 1 4 3 2 收购前期 构建基础 快速并购 同 化 最佳方案 - * - 并购 并购成功要素 提早对可预测的议题进行预测 通过交易前对合并的周密计划成功消化复杂交易 整个合并战略构想形成于交易结束前，包括：对雇员的交流、各方经理人员在新组织中的新角色、向媒体介绍收购策略、裁员计划等 合并：越早越好 在尽职调查阶段，就着手开始建立交易完成后的收购管理计划 在尽职调查阶段就关注并购问题能够有助于做出并购决策 越早认识到在管理方式和文化方面的差异，越能够将潜在的摩擦变成积极的经验，也使被收购公司提高对变化的适应性 把整合提前到并购交易过程中，而非交易完成后 结论：在交易过程中完成并购和整合计划，有助于并购决策和并后整合 - * - 并购 并购成功要素 有关管理结构、关键职位、报告关系、下岗、重组和影响职业的其他方面的决定应该在交易签署后尽快制定，宣布并执行——如果可能的话，在几天内做完，持续几个月的拖延变化、不确定性和忧虑会削弱企业，会立刻开始减少收购的价值 收购方：通过引入新的资本、新的技术、新的管理、新能源、新的理念，能使被收购公司经营的更好 被收购方：收购公司通常让自己人掌管公司，改变公司的策略和流程，自己是否还有工作？ 收购完成后的一场心理战 关注心理变化，避免两个风险 如果工作保障未被关注和解决，员工将更多关注自己的需要而非公司需要，将导致革新很快恶化 如果并购经理毫无察觉地迅速重组，将在其任期时得不到来自公司原有人员的信任 - * - 并购 并购成功要素 如何让来自不同文化、甚至曾经是竞争对手的一群人一起为建立一家持续成长繁荣的新公司而努力？ 会见、问候、计划 交流、交流、再交流 关注各种迎头碰上的文化问题 从少到多，加速合并进程 一场婚姻和一场并购，哪个更容易成功？ GE CAPITAL的四步骤 企业领导者在被并购公司可采用这四个步骤，在有明显差异的两家公司搭建起沟通的桥梁 强调合并中的“软件”，有利于“硬件”（如合并中不同的会计制度）避免缺乏柔性和理解的机械行动 成功的合并是技术的合并，更是文化的合并 - * - 并购 成功并购的要素 战略为本 在交易签署前就开始并购工作 任命一位全职负责合并过程管理的人 尽快实施任何必要的重组工作 不仅要整合公司业务，还要整合企业文化 - * - 并购 并购 – 漫长的成功路 McKinsey - 116笔收购交易, 61%失败 Porter - 56%的收购项目被出售 Mercer Business Week - 150笔交易... 57%失败 Economist - 150笔收购交易, 70%失败 Sirower - 168项合并, 4年回报(20%) A.T. Kearney - 115项合并, 58%没有增加任何价值 - * - 案例 产业整合之点评 从中策到德隆 华源之路 - * - * - * - 平价 绝对评价理论 相对评价理论 利率、汇率与货币期货 HOPPE - * - 现代（投资）组合理论 HOPPE 风险分散理论：该理论认为，若干种股票组成的投资组合，其收益是这些股票的加权平均数，但是其风险不是这些股票风险的加权平均风险，故投资组合能降低风险。 A与B完全正相关? 组合的风险不减少也不扩大 A与B完全负相关? 组合的风险被全部抵消 相关程度-1~+1之间? 可以降低风险，但不能完全消除风险 - * - HOPPE 投资组合 A 回报 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0 -0.01 -0.02 -0.03 B 回报 0.04 0.03 0.02 0.01 0 -0.01 -0.02 -0.03 组合回报:50% A ， 50% B 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0 -0.01 -0.02 -0.03 - * - 有效（资本）市场理论 是指财务管理所依据的资本市场是健全和有效的。最初提出有效市场假设的是美国财务管理学者法马（Fama）。法马在1965年和1970年各发表一篇文章，将有效市场划分为三类：⑴弱式有效市场；⑵次强式有效市场；⑶强式有效市场。实证研究